薪酬是員工激勵(lì)的重要組成部分，因此薪酬設(shè)計(jì)要有戰(zhàn)略視角，要用系統(tǒng)的觀念看薪酬體系的設(shè)計(jì)。合理的薪酬體系不僅可以吸引、保留、激勵(lì)人才，也同時(shí)淘汰不合格的、績(jī)效表現(xiàn)不佳的員工。因此薪酬設(shè)計(jì)的原則是“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力”。

企業(yè)要進(jìn)行薪酬體系的設(shè)計(jì)與調(diào)整，主要原因是企業(yè)在不同的發(fā)展時(shí)期戰(zhàn)略對(duì)薪酬管理體系的要求不一樣。企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)主要是基于職位價(jià)值和業(yè)績(jī)導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)即職位績(jī)效薪酬形式是目前薪酬設(shè)計(jì)的主流。

長(zhǎng)青智業(yè)項(xiàng)目組通過(guò)實(shí)戰(zhàn)實(shí)操總結(jié)下面八個(gè)步驟進(jìn)行職位薪酬的設(shè)計(jì):

1、第一步：戰(zhàn)略理解

　　薪酬體系是組織與人力資源管理整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)和生存的方向上去。一個(gè)公司薪酬體系設(shè)計(jì)工作的正式啟動(dòng)，標(biāo)志著公司的人力資源管理建設(shè)邁出了重要一步。

　　企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向與目標(biāo)決策過(guò)程與活動(dòng)。它是決定著企業(yè)將向何處去，要做什么，在什么市場(chǎng)做什么產(chǎn)品/服務(wù)，最終要做到多大的規(guī)模?它是企業(yè)總的指導(dǎo)方針，企業(yè)的人力資源制度和薪酬管理體系設(shè)計(jì)都是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而服務(wù)的，企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)人力資源制度的結(jié)構(gòu)與規(guī)模，從而決定了企業(yè)薪酬支付的結(jié)構(gòu)與規(guī)模。

2、第二步：職位體系梳理

　　職位體系梳理工作通過(guò)對(duì)部門/職位的分析與梳理，優(yōu)化職位設(shè)置，建立統(tǒng)一、規(guī)范的職責(zé)描述體系，使工作標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、職責(zé)化，為薪酬體系的設(shè)計(jì)奠定基礎(chǔ)。

　　員工獲得薪酬的理由不外乎兩點(diǎn)：1、達(dá)到職位任職要求;2、按照職位要求完成了各項(xiàng)工作的具體表現(xiàn)。但什么是職位任職要求，怎樣評(píng)價(jià)完成工作的業(yè)績(jī)，需要做好職位說(shuō)明書(含任職說(shuō)明)及績(jī)效考核指標(biāo)等一系列基礎(chǔ)性工作。因此，本階段的核心工作是工作分析，工作分析是職位優(yōu)化、薪酬優(yōu)化、績(jī)效優(yōu)化和任職資格體系構(gòu)建的基礎(chǔ)工作，需要通過(guò)詳盡的工作分析收集豐富的信息和資料，工作分析的結(jié)果是形成職位清單和各個(gè)職位的工作說(shuō)明書。

　　企業(yè)的部門設(shè)計(jì)與職位設(shè)計(jì)一定是圍繞業(yè)務(wù)展開的， 組織是業(yè)務(wù)運(yùn)作模式的外在形式，是服務(wù)于業(yè)務(wù)運(yùn)作流程的。因此，薪酬設(shè)計(jì)要對(duì)職位體系進(jìn)行梳理與優(yōu)化就需要了解企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式，只有這樣，才能梳理出有適合業(yè)務(wù)發(fā)展的職位體系。

　　另外，為了評(píng)價(jià)完成具體工作的狀況，企業(yè)需要建立員工績(jī)效考核體系，包括績(jī)效考評(píng)指標(biāo)、能力考評(píng)指標(biāo)與態(tài)度考評(píng)指標(biāo)等。公司通過(guò)考核員工在職位上的工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)，確定其為公司業(yè)績(jī)做出的貢獻(xiàn)，進(jìn)而確定員工獎(jiǎng)金的發(fā)放比例。員工可能超出職位對(duì)業(yè)績(jī)的基本要求，也可能達(dá)不到這個(gè)要求，這些都直接影響他們領(lǐng)取獎(jiǎng)金的額度。員工業(yè)績(jī)考核結(jié)果是確定職位業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)。

3、第三步：職位價(jià)值評(píng)估

　　職位是公司組織結(jié)構(gòu)的細(xì)胞，公司依據(jù)一定的戰(zhàn)略而設(shè)立部門機(jī)構(gòu)，意味著公司戰(zhàn)略的執(zhí)行職能按照一定的邏輯關(guān)系向下分解，最后落實(shí)到各個(gè)職位上。在職位的環(huán)節(jié)，組織的目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能動(dòng)主體——人——實(shí)現(xiàn)了最終的結(jié)合。從這個(gè)意義上說(shuō)，職位的職能實(shí)現(xiàn)是組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要基礎(chǔ)。

　　將最適合的人配置到最合適的職位，是企業(yè)人力資源管理的最重要目標(biāo)。即使認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源管理的中心，但誰(shuí)也無(wú)法否認(rèn)的是，沒有能力素質(zhì)與職位價(jià)值的匹配，績(jī)效管理也將成為無(wú)本之木。尤其在我國(guó)，現(xiàn)代企業(yè)制度尚在形成階段，企業(yè)管理流程的優(yōu)化以及基于戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)更居于重要地位，科學(xué)的職位設(shè)計(jì)和職位評(píng)估正是這種優(yōu)化的重要結(jié)果。

　　職位評(píng)估的基本目標(biāo)是確定在一個(gè)公司的組織體系中各職位的相對(duì)價(jià)值，它將為建立職位薪酬體系提供一個(gè)基本的依據(jù)。按3P薪酬體系的要求，職位薪酬是基礎(chǔ)薪酬，合理的職位薪酬應(yīng)體現(xiàn)不同職位的價(jià)值，即不同職位對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)度。職位評(píng)估事實(shí)上就是評(píng)價(jià)職位對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)度。

　　一般來(lái)說(shuō)，職級(jí)是影響職位價(jià)值的最重要因素，總經(jīng)理職位的貢獻(xiàn)度當(dāng)然比部門經(jīng)理大得多，這是不容置疑的。但是相同層級(jí)職位的重要程度或貢獻(xiàn)度的確定就頗為復(fù)雜，而且在不同層級(jí)職位間貢獻(xiàn)度的差別有多大也是頗費(fèi)思量的問(wèn)題。這一切使職位評(píng)估變得重要。

如何做職位價(jià)值的評(píng)估呢?

  首先，職位價(jià)值評(píng)估需要注意兩個(gè)前提：

　　1、職位價(jià)值評(píng)估的原則：

　　 評(píng)價(jià)的是職位，而不是任職者本人;

　　 評(píng)估的是職位的狀態(tài)，即滿足職位描述中體現(xiàn)的內(nèi)容和產(chǎn)出要求的狀態(tài);

　　考慮職位上通常的情景，而非特殊情況;

　　 評(píng)估時(shí)，不要考慮現(xiàn)有的職位級(jí)別、工資級(jí)別、任職人的等級(jí)等;

　　 根據(jù)評(píng)估工具中的定義客觀判斷，避免對(duì)某些描述可能有的預(yù)先的偏見;

　　 評(píng)估過(guò)程中保持標(biāo)準(zhǔn)尺度一致性原則。

　　2、 職位價(jià)值評(píng)估的基礎(chǔ)：

　　 評(píng)估者熟悉被評(píng)估職位所在部門的部門職責(zé)和職位設(shè)置;

　　 評(píng)估者對(duì)所評(píng)估職位的職責(zé)權(quán)限和任職資格有全面、準(zhǔn)確的理解。

　　其次，需要選擇合適的評(píng)估方法。

　　職位評(píng)價(jià)的方法有許多種。國(guó)外企業(yè)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期積累，形成了一些職位評(píng)估的方法，如分類法、排序法和因素評(píng)分法等等，這些方法經(jīng)過(guò)完善而為管理咨詢機(jī)構(gòu)普遍采用。

　　目前應(yīng)用最為廣泛職位評(píng)估方法是因素評(píng)分法，又稱要素計(jì)點(diǎn)法、點(diǎn)值法等，它是以職位的工作內(nèi)容為基礎(chǔ)，按對(duì)任職人員的素質(zhì)要求或工作復(fù)雜度細(xì)分為若干因素，然后將這些因素在每個(gè)職位上量化或等級(jí)化，最后綜合轉(zhuǎn)化為分值，從而根據(jù)分值確定職位價(jià)值。

　　職位評(píng)估方法的選擇沒有一個(gè)固定的模式，需要企業(yè)要根據(jù)自身的情況、評(píng)估目的適當(dāng)選擇和調(diào)整。以下是職位價(jià)值評(píng)估方法通?？紤]的三個(gè)因素：

　　一是企業(yè)的規(guī)模。一般說(shuō)組織結(jié)構(gòu)相對(duì)復(fù)雜的大型企業(yè)應(yīng)使用考慮因素全面的因素評(píng)分法，而規(guī)模較小的企業(yè)則應(yīng)考慮使用相對(duì)簡(jiǎn)單的評(píng)估方法。許多人力資源咨詢機(jī)構(gòu)的評(píng)估體系都包含了公司規(guī)模等重要因素，把一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的職位放在整個(gè)行業(yè)的職位體系中進(jìn)行定位，所以從外部競(jìng)爭(zhēng)性的考慮更具有價(jià)值。如一個(gè)年銷售額達(dá)1000億的公司和銷售額只有1000萬(wàn)的公司的營(yíng)銷總監(jiān)是不可能具有同等價(jià)值的。

　　二是職位評(píng)估的主要目的。企業(yè)為制定合理的薪酬進(jìn)行職位評(píng)估，可能有不同的側(cè)重點(diǎn)，有時(shí)是側(cè)重于內(nèi)部公平性，有時(shí)側(cè)重于外部競(jìng)爭(zhēng)性。企業(yè)必須將內(nèi)部職位與市場(chǎng)相應(yīng)的水平進(jìn)行比較，才能建立具有競(jìng)爭(zhēng)性的職位薪酬。所以企業(yè)出于內(nèi)部公平性的目的進(jìn)行職位評(píng)估，就應(yīng)把體現(xiàn)公司規(guī)模差別等方面的因素予以剔除，而更側(cè)重于內(nèi)部比較的因素。

　　三是企業(yè)戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略不同不僅影響組織結(jié)構(gòu)，而且直接影響各部門和職位在企業(yè)發(fā)展中的定位。在同一個(gè)行業(yè)中，企業(yè)在市場(chǎng)中的不同位置決定了它們具有不同的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。如處在領(lǐng)先者位置上的企業(yè)需要有更強(qiáng)的創(chuàng)新能力，而追隨者位置上的企業(yè)則更需要超強(qiáng)的市場(chǎng)運(yùn)作能力。戰(zhàn)略的不同，組織內(nèi)的不同部門和職位對(duì)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)度就不同，因此職位評(píng)估的因素設(shè)計(jì)就必須體現(xiàn)這種戰(zhàn)略的差別。

　　科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系是通過(guò)綜合評(píng)價(jià)各方面因素得出薪酬級(jí)別，而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專家”的等級(jí)差異問(wèn)題。比如，高級(jí)研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級(jí)低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長(zhǎng)。

4、第四步：薪酬調(diào)查

　　薪酬調(diào)查旨在考察某一行業(yè)或地區(qū)中，某些職位在其他企業(yè)中的薪酬水平，即考察該職位的市場(chǎng)環(huán)境。薪酬調(diào)查重在解決薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性問(wèn)題。企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，需要參考外部市場(chǎng)的薪酬水平。

　　薪酬調(diào)查的對(duì)象，最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來(lái)薪酬走勢(shì)分析等。

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