企業(yè)制定戰(zhàn)略的6個思考和10個步驟

“我明年要做到5個億”、“我后年要做到8個億”、“我3年后要上市”。談起戰(zhàn)略，很多企業(yè)錯誤地把戰(zhàn)略理解成“喊口號”、“定數(shù)字”。實際上，戰(zhàn)略的制定、任務(wù)的分解、目標的達成這個過程涉及諸多細節(jié)，需要解決非常多的、具體的人和事的問題。我們該如何制定企業(yè)戰(zhàn)略呢？

一、什么是企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)環(huán)境變化，依據(jù)本身資源和實力選擇適合的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝?，F(xiàn)代管理學認為企業(yè)戰(zhàn)略是一個自上而下的整體性規(guī)劃過程，主要包括公司戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略等幾個層面的內(nèi)容。

二、制定企業(yè)戰(zhàn)略的6個思考

我們在制定企業(yè)戰(zhàn)略的時候，要進行一些思考。

1、戰(zhàn)略目標是什么

我們把它翻譯一下叫工作要求。我們的目標要做成什么樣？

2、達成路徑是什么

就是方案和策略要清晰。

3、戰(zhàn)略資源是什么

我們不能講大話，定大目標，我要從3個億做到6個億。我們的戰(zhàn)略資源儲備、人力儲備、生產(chǎn)基地、營銷策略等等都要做好準備。做戰(zhàn)略不是靠算法算出來的，我們做企業(yè)是一步一個腳印，踏踏實實干出來的。

4、行為準則是什么

行為準則其實就是我們要為了這個目標，我們的團隊要能夠做到同頻共振。

5、活力機制是什么

企業(yè)要有一整套完整的價值分配體系，體現(xiàn)“以奮斗者為本”，以此保證組織的活力。

6、承受能力有多強

就是底線思維，我們經(jīng)常講做實業(yè)的是一個重投入、重資產(chǎn)的行業(yè)，當我們這個戰(zhàn)略失敗了，你需要思考會給企業(yè)帶來什么影響？這個影響在不在你的承受范圍之內(nèi)？包括實際的經(jīng)濟能力承受范圍和心理能力承受范圍。以及下一步的策略是什么？

三、企業(yè)戰(zhàn)略制定的10步曲

1、經(jīng)營現(xiàn)狀的分析

經(jīng)營現(xiàn)狀的分析包括如下幾個方面：

（1）業(yè)績分析：年產(chǎn)值、利潤總額、利潤率……

（2）市場分析：市場占有率、客戶需求分析、業(yè)績預(yù)測……

（3）競爭力分析：性價比、性能比、技術(shù)先進性、品質(zhì)、效率……

（4）團隊分析：年齡、專業(yè)技能、成長性……

比如，有一家企業(yè)，年產(chǎn)值有30個億，該企業(yè)1200多人，其中50~59歲的人有339人，團隊老齡化嚴重。因此，企業(yè)要想升級突破，要想有活力，就要在團隊建設(shè)上下功夫。所以，公司后面就開啟了“百名大學生培養(yǎng)計劃”，去跟學校簽一些戰(zhàn)略的合作協(xié)議，以此進行人才的更迭。

2、制定戰(zhàn)略藍圖，確立公司/中心級戰(zhàn)略目標

（1）核心管理層深度研討；

（2）根據(jù)經(jīng)營現(xiàn)狀分析情況確定公司/中心級戰(zhàn)略目標；

（3）進行戰(zhàn)略資源投入的計劃；

（4）明確公司戰(zhàn)略藍圖，并進行宣發(fā)。

3、確立部門級戰(zhàn)略目標

部門級的戰(zhàn)略目標我們要注意些什么？

（1）部門內(nèi)部組織相關(guān)人員圍繞公司戰(zhàn)略目標進行學習和研討；

（2）圍繞目標的達成組織內(nèi)部人員“頭腦風暴”或舉行辯論；

（3）進行目標達成相關(guān)人、財、物等資源的配備分析。

當公司級的目標定出來以后，我們每一個部門的目標要分解出來，所以我們要根據(jù)公司制定的戰(zhàn)略目標來進行學習和研討。

研討完以后要圍繞目標的達成，織內(nèi)部人員頭腦風暴或進行辯論。就像華為的紅藍軍一樣的，紅軍、藍軍你要做什么，一定是有一方要說這個不行的，有一方一定是要說這個是可行的，然后辯論，我們要以類似于這樣的方式去進行思考，看一下這個目標我們怎么樣去能夠達成。

4、資源配備分析

前面是我們各個部門的人圍繞著公司的戰(zhàn)略目標我們進行人、財、物的資源配備分析，相當于是需求的提供。這個時候到公司這邊來了，我們就要進行總的資源配備的分析，相關(guān)的一些要點如下：

（1）匯總各個部門的資源配備需求，與公司戰(zhàn)略資源預(yù)算進行對比和統(tǒng)計分析；

各個部門圍繞我們戰(zhàn)略目標所需要的人財物的資源都提供上來了，那么這個時候，我們要進行統(tǒng)計分析，跟原來我們董事會的預(yù)期是否是統(tǒng)一的？跟原來我們整個企業(yè)所預(yù)計的投入是否相吻合？我們的利潤總額能不能保證和保持我們的資源投入到位？

（2）優(yōu)先用管理、精益的思維方式去解決資源配備的問題；

比如，我們的設(shè)備的配備，我們要先用精益的方式，精益的思維提高原有設(shè)備的運行效率。我們有5臺設(shè)備，根據(jù)戰(zhàn)略分析，我們可能需要配備2臺新的設(shè)備才能滿足戰(zhàn)略目標的達成，但我們通過精細化管理改善，將原有的設(shè)備的運行效率提高了20%，這就意味著我們不用買那2臺新的設(shè)備了。

不是說我們一提需求我們就買設(shè)備，買回來的設(shè)備缺乏精細化的管理，稼動率不高，并不能提高組織的效率。

（3）要做好投入產(chǎn)出的預(yù)測算。

5、制定出各部門的行動計劃

沒有行動計劃，戰(zhàn)略就變成了口號，制定行動計劃有幾個要點：

（1）行動計劃要階段性制定且動作明確；

（2）要進行關(guān)鍵成功因素分析；

（3）行動計劃要有明確的工作內(nèi)容、責任人、結(jié)果體現(xiàn)等內(nèi)容。

6、制定績效分配表，簽訂責任狀

（1）根據(jù)各個部門的目標分解和行動計劃，將經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為即時可見的管理指標；

比如，我們經(jīng)營的目標，我們可能講銷售額要達到10個億，利潤率要一個億，10%的利潤率，但我們在轉(zhuǎn)化到部門負責人頭上的時候，你就不要跟他講我要一個億的利潤。第一，那么多部門你怎么去分配？第二，你講這個利潤，員工沒有很直觀的感受。那么，這個時候我們要把利潤率轉(zhuǎn)化成工資產(chǎn)值比、材料產(chǎn)值比、人均產(chǎn)能。你不要從上到下都是講利潤、利潤率，到了員工層面，他只關(guān)心這個月的計件工資是多少，他只關(guān)心他每天干了活能不能拿到錢。

所以，我們要懂得將經(jīng)營指標分解成管理指標。

（2）通過歷史數(shù)據(jù)的演算及戰(zhàn)略資源投入后效果的預(yù)算確定合理的區(qū)間；

（3）依據(jù)績效分配價值原理簽訂責任狀，保證組織活力。

核心團隊簽訂責任狀，就是告訴大家一起去打山頭，一起去攻克難關(guān)，才可以實現(xiàn)我們的戰(zhàn)略目標。

7、形成戰(zhàn)略手冊

我們要把前面的所有的工作與各個部門反復(fù)研討，確認后將各個部門的戰(zhàn)略相關(guān)文件以及公司級的戰(zhàn)略文件進行匯編并裝訂成冊。

8、召開戰(zhàn)略的宣講會

做企業(yè)戰(zhàn)略不是董事會的戰(zhàn)略，不是高層的戰(zhàn)略，也不是部門負責人的戰(zhàn)略，而是全員的戰(zhàn)略。我們的戰(zhàn)略目標一定要進行宣講。宣講有幾個要點：

（1）高層必須重視；

（2）設(shè)定宣講的頻率和方式；

（3）自上而下地宣講，自下而上地反饋。

9、戰(zhàn)略復(fù)盤會

（1）設(shè)定頻率：年度、季度、月度復(fù)盤；

年度、季度、月度的利潤率達到多少？業(yè)務(wù)增長率是多少？我們要計算出來。包括我們的市場分析、客戶畫像分析，如果這些沒有固定頻率去復(fù)盤，到年底你會發(fā)現(xiàn)，今年跟去年沒有增長多少。

（2）復(fù)盤時必須用數(shù)據(jù)、動作、事實和效果進行對比分析；

（3）不斷調(diào)整方案和升級執(zhí)行動作，確保執(zhí)行到位；

戰(zhàn)略復(fù)盤我們調(diào)整的是動作而不是調(diào)整我們的戰(zhàn)略目標。所謂戰(zhàn)略目標你還動不動在調(diào)整那還叫戰(zhàn)略目標嗎？那叫口號，說著好玩。所以，我們在戰(zhàn)略落地過程中，要不斷調(diào)整方案、 執(zhí)行落地動作，而不是調(diào)整目標。

目標一旦定了，我們就必須要完成。如果完不成，對團隊的挫敗感，對老板的經(jīng)營的信心都是有傷害的。我們不要輕而易舉去定戰(zhàn)略目標，我們不要輕而易舉的說我要做2個億、我要做5個億、我要做10個億，戰(zhàn)略目標一定是經(jīng)過深思熟慮的。

（4）戰(zhàn)略資源配備要與實際落地情況相匹配。

10、持續(xù)的改善

（1）活力比實效重要；

（2）頻率比對錯重要；

（3）長期比短期重要。

企業(yè)戰(zhàn)略的重點是聚焦在現(xiàn)在如何做才能達成未來的目標；企業(yè)戰(zhàn)略的核心是將經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為管理指標；企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵是動作的分解和執(zhí)行。