許多管理者都會抱怨下屬工作不得力：

明明工作目標(biāo)說得很清楚了，可怎么就是沒聽懂，一做就跑偏；

明明工作方法指導(dǎo)到位了，可怎么就是不按指導(dǎo)行事，非要另起爐灶把事情搞砸；

明明約定好了工作成果提交時間，員工也做了承諾，可怎么就是到了時間卻交不出來東西……

其實，管理者遇到這些狀況，不妨先試著反思下，是不是自己過于“想當(dāng)然”了。

卓有成效的管理者都懂得任務(wù)分配的邏輯，他們會留心觀察、耐心溝通，以便對人和事有清晰的判斷。以下可參考一下：

做好任務(wù)分配有兩個前提：

一是對事情的性質(zhì)有把握

二是對人的特點(diǎn)有分辨

此外，管理者還需要花心思在任務(wù)溝通上，好的團(tuán)隊執(zhí)行離不開清晰明確的任務(wù)溝通，不然執(zhí)行結(jié)果可能會大打折扣，甚至南轅北轍。

01、根據(jù)意愿能力四象限分配工作任務(wù)

新手管理者一開始最常用的方式是按照工作量來分配任務(wù)，誰有空誰干；或者隨機(jī)分配工作任務(wù)，抓到誰就讓誰干。但這顯然不是合理的方式，時間一長，管理者會發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊的忙閑程度不平衡，一部分員工的生產(chǎn)力沒被充分運(yùn)用，還給員工造成了強(qiáng)烈的不公平感。

人事匹配，需要的是根據(jù)員工的意愿和能力去安排工作。按照意愿和能力兩個維度，橫坐標(biāo)為意愿，縱坐標(biāo)為能力，我們可以將員工簡單分為四類。

處于象限1和象限3的員工分別是意愿、能力雙高的“明星員工”和意愿、能力雙低的“問題員工”，這兩個象限的管理策略相對比較明確。

處于象限2和象限4的員工是意愿和能力一高一低的員工，需要管理者多花些心思考慮管理策略。

1.明星員工（象限1）

高意愿高能力的員工一般是團(tuán)隊里的明星，他們更愿意主動承擔(dān)挑戰(zhàn)性任務(wù)，管理者可以放心地把有難度的重要工作交給他們。

管理他們需要注意的是：

第一，需要給員工匹配與其貢獻(xiàn)相應(yīng)的薪酬回報；

第二，需要關(guān)注員工的工作負(fù)荷，避免讓員工因為“能者過勞”而被工作壓垮；

第三，需要關(guān)注工作任務(wù)的多樣性，不能因為員工擅長某項任務(wù)就一直讓他做類似的工作，這樣會讓明星員工產(chǎn)生職業(yè)倦怠，或者因為得不到成長而選擇離開。

2.問題員工（象限3）

對于低意愿低能力的員工，管理者首先需要和員工進(jìn)行績效面談，提出明確的改進(jìn)要求。

如果在進(jìn)行績效輔導(dǎo)之后，員工仍然消極怠工，甚至散播負(fù)面情緒破壞團(tuán)隊氛圍，需要盡快進(jìn)行人員優(yōu)化，避免造成更大的損失。

如果員工愿意改進(jìn)，管理者在分配任務(wù)時，日常應(yīng)該主要讓他們做一些輔助性質(zhì)的工作，同時結(jié)合績效改善的目標(biāo)給他們布置任務(wù)，有針對性地提升他們勝任當(dāng)前崗位所需要的能力。

3.潛力股（象限4）

高意愿低能力的員工中可能隱藏著團(tuán)隊中的潛力股，即潛質(zhì)不錯，但因為經(jīng)驗尚淺，能力還沒有得到充分歷練的員工。

管理者在分配任務(wù)時仍然需要以他們可以勝任的工作為主，再輔助一些有挑戰(zhàn)性的工作來鍛煉他們，并且最好能循序漸進(jìn)，逐步提升挑戰(zhàn)難度。

同時，管理者需要做好輔導(dǎo)員工的準(zhǔn)備，并給予員工一定的試錯機(jī)會。

這類員工被稱為潛力股，是因為他們通常更愿意跟團(tuán)隊和公司一起成長，組織忠誠度更高，行為更符合企業(yè)文化價值觀的要求。

對于管理者個人而言，他們也更有可能成為你的左膀右臂。因為他們是你一手培養(yǎng)起來的，更能匹配你的工作要求，并與你有很高的默契度。

4.精明人（象限2）

最后一類是低意愿高能力的員工，他們能穩(wěn)定達(dá)成工作目標(biāo)，但不愿意過于挑戰(zhàn)自己。這類員工往往是管理者又愛又恨的對象，因為管理者往往會對他們的能力寄予厚望，但他們可能并不“領(lǐng)情”。

在管理者希望他們承擔(dān)更大責(zé)任或直面挑戰(zhàn)性的任務(wù)時，他們通常不會欣然接受，可能會跟管理者討價還價，甚至找借口推脫。管理者需要對他們“威逼利誘”，還得時刻督促提醒，非常不省心。

對于這類員工，管理者有兩種選擇：

一是了解對方的工作動機(jī)，找到對應(yīng)的激勵方法或者適合的工作任務(wù)，讓員工愿意主動迎接挑戰(zhàn)，提升工作動力；

二是坦率溝通，讓員工明白在你管理的團(tuán)隊中付出和收獲是成正比的，如果只想停留在舒適區(qū)，只做自己擅長的事情，不愿意承擔(dān)更多責(zé)任，就無法獲得更好的職業(yè)發(fā)展和工作回報。

員工如果不想挑戰(zhàn)自己，就要接受在升職加薪時不會有太多的機(jī)會。同時，管理者要抓緊時間培養(yǎng)高意愿但能力暫時不足的員工，讓其早日成為團(tuán)隊的骨干，減少對低意愿高能力員工的依賴，必要時可以引進(jìn)新人或競爭機(jī)制。

但無論采用哪種方法，你都需要注意保持管理的公平性，不能縱容該類員工對工作挑肥揀瘦，否則會對團(tuán)隊氛圍造成破壞性的影響。

在現(xiàn)實中，管理者很難擁有全是明星員工的“夢之隊”，團(tuán)隊成員的水平通常是參差不齊的，而管理的作用，正是讓各種意愿能力組合的員工都可以在團(tuán)隊中找到合適的位置。

02、讓員工能聽懂和愿意做

分配任務(wù)并不是機(jī)械地完成布置任務(wù)的動作，更重要的是充分啟動員工，讓他們能夠理解工作要求，并做出保質(zhì)保量完成工作的承諾。

要做到這一點(diǎn)，離不開有效的任務(wù)溝通，用員工熟悉的語言讓他們理解將面對什么工作任務(wù)，從而獲取充分、清晰的信息，而不是空洞、抽象的任務(wù)說明。

第一，管理者在分配任務(wù)時，不僅要講“是什么”，更需要講“為什么”

管理者需要向員工解釋為什么需要完成該項工作任務(wù)，對公司、團(tuán)隊有什么價值，以及對員工個人有什么好處，從而賦予對方更多的工作意義感。

一個看似簡單的要求在不同員工那里，往往會有不同版本的理解和演繹。

之所以會出現(xiàn)這種偏差，是因為管理者和員工之間存在著信息差異以及知識技能、經(jīng)驗閱歷上的差異，管理者掌握的信息往往比普通員工多，也比員工經(jīng)驗豐富。

因此管理者在做任務(wù)溝通時，要主動用員工能聽懂、容易理解的方式去表達(dá)，而不是當(dāng)一個簡單的傳聲筒，把工作任務(wù)念一遍。

第二，任務(wù)溝通要做到清晰無誤，不遺漏必要信息

盡管這是基礎(chǔ)要求，但管理者有的時候因為工作忙反而會忽略這一點(diǎn)。

不能只含糊說一句“這個事情交給你了，很重要”或者“這個事情很著急，你負(fù)責(zé)一下”，管理者需要說清楚提交成果的時間和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，讓員工清楚工作的成功基線，要做到什么程度才是可被接受的。

例如，“本周三18:30下班前需要把月報發(fā)到我的郵箱，按照上個月的報表模板和要求來做”，就比“盡快把月報發(fā)給我”要更清晰明確。

特別是對于臨時交給員工的工作任務(wù)，如果不是員工的常規(guī)工作，員工可能會按照自己的想法去行動，導(dǎo)致結(jié)果與目標(biāo)不符。

管理者在分配任務(wù)時需要提供的信息包括為什么要做這項工作，有哪些不同于以往的注意事項，有哪些參考資料需要提前閱讀，有哪些同事在過程中需要溝通，以及可以借助哪些工具來完成工作等。

第三，任務(wù)溝通和其他溝通一樣，要做到雙向交流，管理者要關(guān)注員工是否真正理解和接受了工作任務(wù)

管理者常常容易忽略了員工茫然的眼神或欲言又止的神態(tài)。有的管理者會習(xí)慣性地詢問一句“你還有什么問題嗎”，但只得到員工一句“我先試試看”的回答，結(jié)果可能會讓他大跌眼鏡。

解決這個問題最簡單的方式就是讓員工用自己的話來復(fù)述一遍工作任務(wù)，管理者再對其中含糊不清的地方做重點(diǎn)解釋說明。理解不一致的地方雙方需要討論清楚，讓問題在任務(wù)溝通環(huán)節(jié)就充分暴露出來。

雙向溝通還可以帶給員工參與感，鼓勵員工自己為工作任務(wù)設(shè)定成功基線，提出挑戰(zhàn)性目標(biāo)。

第四，管理者還需要幫助團(tuán)隊成員明確工作優(yōu)先級

這是幫助下屬做減法的過程，如果下屬同時有多項工作在推進(jìn)，而管理者又沒有告知他們各項工作的重要性，下屬很可能會根據(jù)自己的理解安排工作，或同時并行多項工作，以致放錯重點(diǎn)、工作效率低下。

所以，在和下屬溝通工作任務(wù)時，管理者需要和下屬充分討論他現(xiàn)有的工作，幫助下屬明確哪些工作是更為重要的，要求下屬投入更多的精力。

這樣也能給管理者預(yù)留一些合理調(diào)整團(tuán)隊任務(wù)的空間，以防給某位下屬的任務(wù)過多，而其他下屬的工作卻不飽和。

03、小 結(jié)

1. 根據(jù)意愿能力四象限，完成人事匹配

對于高意愿高能力的明星員工，可以把有難度的重要工作交給他們。

對于低意愿低能力的問題員工，需要進(jìn)行績效反饋，明確績效改進(jìn)方向。

對于高意愿低能力的“潛力股”員工，應(yīng)以能勝任的工作任務(wù)為主，同時分配一些“跳起來”可以夠得著的挑戰(zhàn)性任務(wù)來提升其能力。

對于低意愿高能力的“精明人”員工，需要適當(dāng)激發(fā)，并保證團(tuán)隊內(nèi)部任務(wù)分配和激勵回報的公平性。

2. 可以通過觀察、詢問、實戰(zhàn)三個環(huán)節(jié)來判斷員工的意愿和能力。

3. 在進(jìn)行任務(wù)溝通時，管理者要做到四點(diǎn)：

第一，將工作“翻譯”成員工更容易聽懂的語言，解釋清楚“為什么”。

第二，清晰無誤地說明任務(wù)要求，不遺漏必要信息。

第三，進(jìn)行雙向溝通，獲得員工及時反饋。

第四，與員工溝通不同工作的優(yōu)先級。

4. 管理者要避免陷入“想當(dāng)然”誤區(qū)，主動反思自己是否以己度人，忽略了人與人之間的差異，或低估了任務(wù)的難度。應(yīng)該在行動上向員工展現(xiàn)出歡迎提問的姿態(tài)，也需要在工作中多觀察員工的行為，了解員工的意愿和能力。長青智業(yè)管理咨詢項目組祝您工作愉快！