OKR（Objectives and Key Results,簡稱OKR）這種由公司、團隊和個人協(xié)同制定目標的方法，也是一種績效管理方式。創(chuàng)始人是約翰.杜爾。本書開始就說了，OKR并不是萬能的，它不能代替正確的判斷、強有力的領導和創(chuàng)造性的企業(yè)文化。但是，如果這些基本要素能夠到位的話，OKR就能引導個人和團隊走向高峰。

    OKR是一種彈性的、數(shù)據(jù)驅(qū)動的方法，適用于自由的、崇尚數(shù)據(jù)的企業(yè)。而且OKR鼓勵“有益的失敗”。在談到目標時，我們通常都會制定目標。那么什么樣的目標對我們的行為是有效的呢？1968年，馬里蘭的一位心理學教授埃德溫－洛克這樣說：“困難目標”往往比簡單目標更能有效提升績效；其次，具體的、困難的目標往往比含糊其辭的目標“帶來更高的產(chǎn)出”。而且之后的研究也證實了洛克的觀點。

    如何能夠讓員工保持理想的敬業(yè)度呢？它與目標又有什么關系呢？德勤公司做過的研究發(fā)現(xiàn)，沒有哪一個因素比“明確定義的、被記錄下來且能夠自由分享的目標”更重要了。目標可以確保一致性、清晰性，并可以提升工作的滿意度。

    在績效管理中，對于我們熟悉的MBO（目標管理法）與OKR有什么不同呢？從一個表格來看下：

    從上面兩者的比較可以比較出目標管理和OKR的不同之處。應該說，OKR在應用目標方面更加靈活、更加開放，對目標的追蹤性更強，而且也更有創(chuàng)新性。對于像英特爾、谷歌這樣的科技型公司可以很好的起作用，激發(fā)積極性和創(chuàng)造性。這些是OKR的優(yōu)點所在。

    下面著重講講OKR的四大特點：聚焦、協(xié)同、追蹤和延伸。

    1、聚焦：對優(yōu)先事項的聚焦和承諾。高績效組織應該聚焦重要的工作，同時清楚什么是不重要的。OKR可以推動領導層做出選擇。

    2、協(xié)同：團隊工作的協(xié)同和聯(lián)系。OKR具有透明性，上到總經(jīng)理下到一般員工，每個人的目標都是公開的。每個員工都將個人目標與公司計劃緊密地聯(lián)系起來，進來明確兩者之間的依賴關系，并與其他團隊展開協(xié)同。

    3、責任追蹤：OKR是由數(shù)據(jù)做驅(qū)動的。定期檢查、目標評分和持續(xù)的重新評估可以讓OKR在出現(xiàn)偏差時進行修改或者替換。

    4、延伸：OKR激勵我們不斷超越，通過挑戰(zhàn)極限和允許失敗，OKR能夠促使我們釋放最具創(chuàng)造力和雄心的自我。

    下篇介紹OKR的應用及其對實踐工作的意義。作者舉例像谷歌、英特爾、財捷、Remind,Nuna等公司在使用OKR過程中遇到的各種問題，并體現(xiàn)OKR這種管理方法的好處和作用。

    個人觀點，OKR更適合創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)型公司，而目標管理法適合傳統(tǒng)行業(yè)，各有不同。但是我們在為企業(yè)導入目標管理的時候，也應該適當借助下OKR的靈活之處！