面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，越來(lái)越多的企業(yè)正在努力改進(jìn)每一個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，以求提高績(jī)效。歷史的車輪在飛速運(yùn)轉(zhuǎn)，各個(gè)公司都在堅(jiān)持不懈地努力。然而，大部分公司在前進(jìn)的道路上步履蹣跚，甚至在很長(zhǎng)一段時(shí)間沒(méi)有任何進(jìn)步。追根溯源，問(wèn)題在于很多公司把管理的全部重?fù)?dān)壓在少數(shù)幾個(gè)人肩上。只有各個(gè)職能部門(mén)、工藝流程環(huán)節(jié)和其中的每一個(gè)員工都能積極投身于企業(yè)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的洪流中，整個(gè)企業(yè)才能迸發(fā)出巨大的活力。

那么，如何保證企業(yè)充滿活力呢？

保持企業(yè)活力，企業(yè)里要建立以下4個(gè)機(jī)制：

海爾曾經(jīng)提出賽馬不相馬，就是我們首先不是去看哪個(gè)馬好，哪個(gè)馬差，我們應(yīng)該建立一套賽馬機(jī)制，建立一套PK機(jī)制，通過(guò)實(shí)實(shí)在在的能力PK、業(yè)績(jī)的PK、團(tuán)隊(duì)PK來(lái)相中有能力的人，有業(yè)績(jī)的人。

在整個(gè)PK機(jī)制的過(guò)程當(dāng)中，也會(huì)逐步培養(yǎng)出有能力的人，伴隨而來(lái)的也能夠一步一步發(fā)現(xiàn)有能力的人，所以PK機(jī)制在一個(gè)企業(yè)當(dāng)中是首先要建立的，“賽馬不相馬”，即選拔人才不能僅靠簡(jiǎn)歷、感覺(jué)去 “相馬”，要導(dǎo)入“PK機(jī)制”，像“賽馬”一樣，讓員工在實(shí)際的崗位上、工作中競(jìng)爭(zhēng)，用業(yè)績(jī)說(shuō)話，用數(shù)據(jù)說(shuō)話，最終脫穎而出的才是人才。

同時(shí)PK機(jī)制的設(shè)立，也能夠在企業(yè)里面形成一種比、學(xué)、趕、幫、超的氛圍，也可以讓團(tuán)隊(duì)有激情，有活力，最終企業(yè)有一定的活力。

很多工廠，做了幾十年，前期老板和創(chuàng)始人，跟大家一起奮斗，但隨著企業(yè)的發(fā)展，老板、帶頭人在外圍的事務(wù)以及其他各方非具體的事務(wù)上面所占的精力會(huì)越來(lái)越多，這個(gè)時(shí)候整個(gè)團(tuán)隊(duì)是否還能夠像原來(lái)老板親自帶著大家一樣去做有活力呢？未必，所以這個(gè)時(shí)候老板需要帶著企業(yè)建立一套評(píng)估機(jī)制。

當(dāng)PK機(jī)制設(shè)定好了以后，緊隨而至的是評(píng)估機(jī)制的建立，評(píng)估什么？評(píng)估人和事的量化的指標(biāo)，通過(guò)各種具體的事實(shí)、能力、業(yè)績(jī)的呈現(xiàn)將企業(yè)里面的人進(jìn)行分門(mén)別類。將組織中的人，好的選出來(lái)，不好的也能夠評(píng)估出來(lái)，有量化的指標(biāo)，“人不患寡而患不均”，這個(gè)不均以及這個(gè)寡是相對(duì)而言的，企業(yè)里面要做的是機(jī)制的公平，原則的公平，而不是結(jié)果的公平。因?yàn)榻Y(jié)果總有人受益多或者受益少，但是我們的規(guī)則，我們的機(jī)制在企業(yè)里面是相對(duì)公平的，哪怕在這個(gè)機(jī)制公平的前提下，做的好的人他也覺(jué)得自己是通過(guò)自己的努力，是通過(guò)自己的能力所得到的公司的認(rèn)可，做的不好的，也知道原則公平，有做的好的，自己做的不好只是自己的問(wèn)題。所以一個(gè)企業(yè)，一個(gè)組織想要有活力，就要注重建立一個(gè)評(píng)估機(jī)制，評(píng)估機(jī)制的建立從組織原則上保障了規(guī)則的公平性，組織的公平性，原則的公平性，這樣才能夠讓我們的組織產(chǎn)生活力。

在中國(guó)每一個(gè)人都有做“皇帝”的夢(mèng)想，當(dāng)然這個(gè)皇帝是打引號(hào)的，也就是說(shuō)我們很多人在這個(gè)大眾創(chuàng)業(yè)，萬(wàn)眾創(chuàng)新的年代，都想做一番事業(yè)，但是現(xiàn)在又越來(lái)越發(fā)現(xiàn)，靠個(gè)人的力量，靠個(gè)體的力量很難去創(chuàng)業(yè)成功。因此，不妨在企業(yè)里面建立一套晉升機(jī)制，讓員工從入職到最后，能幫他設(shè)計(jì)出整個(gè)的職業(yè)生涯發(fā)展路徑。當(dāng)然，也許有人會(huì)講，我的企業(yè)里面也有晉升機(jī)制的，以生產(chǎn)部為例，從基層員工到班組長(zhǎng)到主管到經(jīng)理到廠長(zhǎng)，有這一系列的職位，但這個(gè)其實(shí)只是一個(gè)職等職級(jí)的劃分，還不能夠稱之為是一個(gè)晉升機(jī)制。朗歐企管所講的晉升機(jī)制有幾個(gè)特點(diǎn)：

（1）不確定性

什么是不確定性？就是他通過(guò)自己的努力不是要求他一直在這個(gè)崗位上一直干。如果把員工固定在一個(gè)崗位上，這員工也許就會(huì)干著干著失去活力，所以我們很多企業(yè)有輪崗制，有橫向的這個(gè)換崗制度，這些做法的背后就是一種不確定性的分配。

（2）不封頂

在設(shè)計(jì)晉升機(jī)制的時(shí)候一定不要封頂。很多企業(yè)里面做績(jī)效做考核，做種人才晉升機(jī)制的時(shí)候，都是做考核就規(guī)定做了多少，有幾千的浮動(dòng)，有幾百的浮動(dòng)，但是員工只能在這個(gè)區(qū)間里面浮動(dòng)，如果有人達(dá)到這個(gè)區(qū)間最頂點(diǎn)的時(shí)候，就會(huì)遇到一個(gè)職業(yè)發(fā)展天花板。像很多企業(yè)最優(yōu)秀的人才，往往在某個(gè)崗位上做了兩三年以后就會(huì)流失掉，這就是在為員工設(shè)定晉升機(jī)制的時(shí)候，從機(jī)制上就設(shè)定了一個(gè)天花板，這是要注意的的地方！那究竟職業(yè)發(fā)展天花板是什么？

就是不能夠再靠傳統(tǒng)的雇傭方式來(lái)看待勞資關(guān)系，而更應(yīng)該用一種平臺(tái)式的發(fā)展思維來(lái)跟員工相處，破除這層天花板就是由雇傭關(guān)系到平臺(tái)合作關(guān)系的一個(gè)轉(zhuǎn)化，不封頂就是要解除掉雇傭的關(guān)系。這樣晉升機(jī)制的設(shè)定，可以把優(yōu)秀的人才變成企業(yè)發(fā)展的伙伴，現(xiàn)在市場(chǎng)上很多講平臺(tái)式創(chuàng)業(yè)、裂變式創(chuàng)業(yè)都是采取這種方式方法，將優(yōu)秀的人才吸納成自己的股東，甚至成立一些新的項(xiàng)目，讓優(yōu)秀的人才去參與，讓他自己做老板，甚至他想出去的時(shí)候，給他投資，助他創(chuàng)業(yè)，一個(gè)完善的晉升機(jī)制的設(shè)定也是一個(gè)組織保持活力的一個(gè)非常重要的機(jī)制。

有些企業(yè)在設(shè)定淘汰機(jī)制的時(shí)候是能上不能下的，就是一個(gè)人他的職位上來(lái)了以后，他的薪酬待遇上來(lái)了以后，他的各方面都達(dá)到一定高度以后，就是上了下不來(lái)。這也是我們很多企業(yè)里面古老的問(wèn)題，在企業(yè)里面，一定要建立一套能上能下，要用實(shí)實(shí)在在的業(yè)績(jī)說(shuō)話，優(yōu)勝劣汰的機(jī)制。

能上的機(jī)制容易建立，員工也很容易接受，第一個(gè)機(jī)制是PK機(jī)制再加上評(píng)估機(jī)制，再加上晉升機(jī)制，這三個(gè)機(jī)制的背后都要有淘汰機(jī)制，給不做事的人有危機(jī)感！如果一個(gè)企業(yè)讓不做事的人，能力平庸的人，沒(méi)有危機(jī)感的話，這個(gè)時(shí)候是很危險(xiǎn)的，就會(huì)變成沒(méi)有能力的混日子，有能力的做到一定程度就離開(kāi)，最終企業(yè)里面失去了活力，所以淘汰機(jī)制是企業(yè)里面必須要重視和建立的機(jī)制。

不要因?yàn)檫@個(gè)人跟著你很久就不淘汰，也不要因?yàn)檫@個(gè)人很忠心就不淘汰，有些人忠心，但未必有能力，一個(gè)企業(yè)，一個(gè)組織在這個(gè)社會(huì)發(fā)展的過(guò)程當(dāng)中要立足、要生存、要發(fā)展，是必須要用實(shí)實(shí)在在的業(yè)績(jī)說(shuō)話，所以淘汰機(jī)制也是我們保持組織活力的一個(gè)重要的機(jī)制。