1、為什么說(shuō)大部分企業(yè)推行的績(jī)效管理是無(wú)效的？

在實(shí)際運(yùn)用中，企業(yè)根據(jù)公司年度目標(biāo)體系制定各部門具有挑戰(zhàn)的績(jī)效目標(biāo)后，管理人員便成了甩手掌柜。人力資源部則定期考核，根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放績(jī)效薪酬。這種運(yùn)作方式往往會(huì)導(dǎo)致績(jī)效考核形式化、兩張皮、說(shuō)一套做一套。

舉個(gè)例子，領(lǐng)導(dǎo)給員工確定今年要跑兩個(gè)馬拉松的績(jī)效目標(biāo)。半年過(guò)去了沒(méi)有按照進(jìn)度完成一個(gè)馬拉松的目標(biāo)，要扣績(jī)效薪酬50%。一年過(guò)去了也沒(méi)有跑完兩個(gè)馬拉松，則要扣除100%績(jī)效薪酬，而且還要降級(jí)降薪。試問(wèn)：

 如果真能跑兩個(gè)馬拉松的員工會(huì)接受目前的薪資水平嗎？企業(yè)能把他留住嗎？所以這種績(jī)效指標(biāo)是不科學(xué)的。

公司能否為員工跑兩個(gè)馬拉松提供必要的指導(dǎo)與幫助嗎？如果從公司層面都做不到這一點(diǎn)，公司憑什么要求一個(gè)員工去完成這種“高難度”的工作呢？

     當(dāng)然，如果員工潛能爆發(fā)超乎想象的完成了兩個(gè)馬拉松，那接下來(lái)肯定會(huì)有很多機(jī)構(gòu)不斷地抬高薪酬招攬這名優(yōu)秀的員工，企業(yè)也留不住。

通過(guò)以上論證發(fā)現(xiàn)，純粹通過(guò)KPI考核，在管理中確實(shí)給員工帶來(lái)壓力，但筆者認(rèn)為這種考核方式并不能給員工帶來(lái)實(shí)際的幫助。

這種思路下實(shí)施的績(jī)效考核，并不能為員工從原來(lái)的60分績(jī)效水平提升到80分提供實(shí)際的幫助。僅僅是對(duì)現(xiàn)有工作績(jī)效增加了額外的測(cè)量工具。而且這種測(cè)量的方式也不合理，猶如用米尺測(cè)量體溫，并不能對(duì)管理現(xiàn)狀有客觀、真實(shí)的刻畫和描述，更談不上引導(dǎo)管理進(jìn)行改善。

這樣的績(jī)效管理的后果，往往是越考核越費(fèi)力，越考核越?jīng)]有信心，越考核，考核者與被考核者雙方越對(duì)立。甚至將本來(lái)和諧的工作氛圍，搞得人心惶惶、團(tuán)隊(duì)氛圍很緊張。老板每次看到績(jī)效結(jié)果都感嘆企業(yè)人才緊缺，總感覺(jué)別人的員工怎么就這么優(yōu)秀呢！

2什么樣的績(jī)效管理才是正道？

筆者認(rèn)為，理想的績(jī)效管理應(yīng)立足于的員工成長(zhǎng)。這種思路與豐田提倡的造物先育人理念如出一轍。接著“馬拉松”的例子往下延伸。公司給員工定了跑兩個(gè)馬拉松的績(jī)效目標(biāo)之后，管理者要幫助員工梳理、制定出實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的路徑，過(guò)程中提供必要的資源支持和幫助。

比如，要達(dá)成跑兩個(gè)馬拉松的目標(biāo)，則要改善體能、耐力、腎功能、肝功能、肺活量、心率等指標(biāo)。圍繞這幾個(gè)可控可管理的指標(biāo)，管理者（教練）為其制定每天的食譜和訓(xùn)練計(jì)劃。如果按照要求完成每天的計(jì)劃，并且各項(xiàng)指標(biāo)都是達(dá)到階段預(yù)期結(jié)果。那么在績(jī)效考核上，就可以不斷的給其肯定，發(fā)放過(guò)程績(jī)效獎(jiǎng)金不斷激勵(lì)其挑戰(zhàn)科學(xué)的、更高的目標(biāo)。這個(gè)過(guò)程中企業(yè)用一個(gè)種長(zhǎng)期投資的心態(tài)與員工進(jìn)行合作，員工也能體驗(yàn)到成長(zhǎng)過(guò)程帶來(lái)的快樂(lè)。管理者和員工之間最理想的關(guān)系，莫過(guò)于教練與運(yùn)動(dòng)員式的關(guān)系，亦師亦友，彼此成就。

3企業(yè)績(jī)效管理具體怎么做？

目前大部分企業(yè)里面實(shí)施的績(jī)效管理，停留在初級(jí)的目標(biāo)切分，輔以簡(jiǎn)單、粗暴（處罰等負(fù)激勵(lì)手段）的管理手段。勝則舉杯相慶，敗則秋后算賬。

【銷售總監(jiān)案例】解析：

公司要求銷售總監(jiān)實(shí)現(xiàn)6000萬(wàn)的業(yè)績(jī)，銷售總監(jiān)根據(jù)三個(gè)銷售經(jīng)理能力的差異進(jìn)行目標(biāo)的拆分。這個(gè)過(guò)程再正常不過(guò)了。我們做一些更深入的思考：

①試想，如果三個(gè)經(jīng)理能夠達(dá)成各自的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)最終完成6000萬(wàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)。由此可以得出結(jié)論，在6000萬(wàn)的目標(biāo)下，此銷售總監(jiān)需要發(fā)揮的作用不大了。也可以說(shuō)他已經(jīng)把團(tuán)隊(duì)管理的很好，那也意味著他可以晉升了。

②如果三個(gè)經(jīng)理只有一個(gè)實(shí)現(xiàn)了銷售目標(biāo)，那么，這個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的經(jīng)理會(huì)被提拔到總監(jiān)這個(gè)職位。因?yàn)楣就耆珪?huì)考慮將他帶領(lǐng)小組的方法推廣到其他小組。最直接的辦法就是為這位實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的經(jīng)理進(jìn)官加爵，便于其管理其他團(tuán)隊(duì)成員。

當(dāng)然，也可能提拔到副總監(jiān)，與原來(lái)的總監(jiān)進(jìn)行共同管理團(tuán)隊(duì)。照此發(fā)展，企業(yè)的帕金森癥就表現(xiàn)出來(lái)了，管理人員多、組織臃腫、層級(jí)多、人浮于事。公司發(fā)現(xiàn)問(wèn)題之后需進(jìn)行人員精簡(jiǎn)。因?yàn)樾绿岚蔚母笨偙O(jiān)深入業(yè)務(wù)一線，與團(tuán)隊(duì)有更多的互動(dòng)和交流，而且有非常好的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，在團(tuán)隊(duì)中的影響力足夠。那么，原來(lái)的總監(jiān)被換下的概率就非常大了。

③如果三個(gè)經(jīng)理都不能實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)，那結(jié)果就更直接、更明顯了，說(shuō)明銷售總監(jiān)的管理和業(yè)務(wù)能力不能滿足崗位的需要，可能直接被換掉。

通過(guò)上面的分析，我們發(fā)現(xiàn)，銷售總監(jiān)對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行簡(jiǎn)單的目標(biāo)切分，對(duì)于提升業(yè)績(jī)達(dá)成沒(méi)有任何實(shí)質(zhì)的意義。也沒(méi)有發(fā)揮一個(gè)銷售總監(jiān)應(yīng)該有的職能和作用。

為了將以上的問(wèn)題進(jìn)行更形象的理解，可以再舉例子來(lái)說(shuō)明，為什么進(jìn)行簡(jiǎn)單的目標(biāo)分解在管理實(shí)踐中是行不通的。

【制作蛋糕案例】解析：

領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)任務(wù)，需要一個(gè)100寸的蛋糕，接到任務(wù)后管理人員對(duì)團(tuán)隊(duì)5人分別下達(dá)了制作20寸蛋糕的任務(wù)。按照目標(biāo)分解是對(duì)的。但是我們很快發(fā)現(xiàn)，這種做法實(shí)現(xiàn)不了最終的任務(wù)。

為了實(shí)現(xiàn)制作100寸蛋糕的目標(biāo)。管理者應(yīng)該安排人員分別落實(shí)100寸蛋糕制作需要的面粉、雞蛋、奶油、巧克力、果排。原料備齊之后，管理者還需召集團(tuán)隊(duì)，一起研究制作大蛋糕的烘焙工藝。什么樣的烘焙工藝才能制作出美味可口的蛋糕？等這些問(wèn)題都研究透了，才能真正制作出領(lǐng)導(dǎo)需要的100寸蛋糕。

看了這個(gè)例子后，我們?cè)俅位氐戒N售總監(jiān)的案例，發(fā)現(xiàn)這位銷售總監(jiān)除了進(jìn)行簡(jiǎn)單的目標(biāo)切分：

并沒(méi)有對(duì)實(shí)現(xiàn)6000萬(wàn)業(yè)績(jī)所需要客戶資源進(jìn)行盤點(diǎn)；

并沒(méi)有對(duì)實(shí)現(xiàn)6000萬(wàn)業(yè)績(jī)所需要人員、產(chǎn)品、市場(chǎng)、渠道等進(jìn)行分析；

并沒(méi)有對(duì)實(shí)現(xiàn)6000萬(wàn)業(yè)績(jī)所需要銷售資料、費(fèi)用預(yù)算、配套政策進(jìn)行規(guī)劃；

并沒(méi)有對(duì)實(shí)現(xiàn)6000萬(wàn)業(yè)績(jī)所需要的員工技能、業(yè)務(wù)拓展模式進(jìn)行研究！

所以可以判斷這位銷售總監(jiān)還有較大的提升空間。在他的管理下不能實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)也不足為奇。因?yàn)樗](méi)有帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)入一個(gè)能實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的思考和行動(dòng)環(huán)境，缺少實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)的規(guī)劃和深度思考過(guò)程，只對(duì)銷售目標(biāo)進(jìn)行了簡(jiǎn)單的分解。

績(jī)效管理到底怎么做？通過(guò)以上的案例的演繹可以發(fā)現(xiàn)，在績(jī)效管理中指標(biāo)的選擇需要遵循管理邏輯，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)換成管理目標(biāo)體系，提取出責(zé)任主體能影響的、且與經(jīng)營(yíng)強(qiáng)相關(guān)的指標(biāo)（要素）。這些指標(biāo)（要素）才是績(jī)效管理和員工努力的發(fā)力點(diǎn)。

如果有銷售管理人員將實(shí)現(xiàn)6000萬(wàn)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵要素提煉出來(lái)，按照銷售業(yè)績(jī)產(chǎn)生的邏輯進(jìn)行縝密的規(guī)劃，并將相關(guān)的細(xì)致且具體的工作分解給員工。員工看到這些明確而量化的工作對(duì)業(yè)績(jī)的提升都有清晰的指向，堅(jiān)決執(zhí)行和落實(shí)，業(yè)績(jī)的產(chǎn)生也是水到渠成。這個(gè)過(guò)程，關(guān)鍵需要管理者抓住問(wèn)題本質(zhì)、進(jìn)行深度思考、全面規(guī)劃，將大目標(biāo)掰開(kāi)揉碎后進(jìn)行合理的統(tǒng)籌和安排。 

對(duì)以上案例進(jìn)行簡(jiǎn)單的總結(jié)：理想的績(jī)效管理實(shí)施，需要管理者將目標(biāo)實(shí)現(xiàn)按照邏輯和套路（路徑）進(jìn)行解構(gòu)。通過(guò)層層分解、剝離，提煉出與目標(biāo)強(qiáng)相關(guān)、且責(zé)任主體可以通過(guò)主觀努力控制和影響的管理對(duì)象。這些“潛在、隱蔽”的管理對(duì)象，才是績(jī)效管理的最佳發(fā)力點(diǎn)！

通過(guò)嚴(yán)格的推理與演繹，找到實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)的關(guān)鍵要素，績(jī)效管理也就有了真正的發(fā)力點(diǎn)。如果績(jī)效管理一味的關(guān)注業(yè)績(jī)，對(duì)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行月度考核、季度考核、半年度考核、年度考核。員工既不能更好的找到實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的方法和路徑，還要面臨公司強(qiáng)勢(shì)的考核。這個(gè)并不是績(jī)效管理真正的出發(fā)點(diǎn)?？墒怯刑嗟钠髽I(yè)，在這條路上走的非常的堅(jiān)定。

如果績(jī)效管理能更多的關(guān)注產(chǎn)生業(yè)績(jī)的關(guān)鍵動(dòng)作和關(guān)鍵要素，這樣不僅能夠引導(dǎo)員工進(jìn)行績(jī)效提升，而且被考核人員也會(huì)心服口服。畢竟沒(méi)有這些過(guò)程要素的良好表現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)就是空中樓閣。

4回顧與總結(jié)

1）大部分企業(yè)的績(jī)效管理體系，管理者或多或少都覺(jué)棄之可惜食之無(wú)味。筆者認(rèn)為關(guān)鍵原因是績(jī)效管理中提煉的指標(biāo)，有很大一部分都是偽指標(biāo)，并不是一個(gè)科學(xué)的管理對(duì)象。

2）若想找到科學(xué)的管理對(duì)象（考核對(duì)象），需要融入經(jīng)營(yíng)思維。管理者應(yīng)該將影響問(wèn)題（目標(biāo)）的內(nèi)在因素進(jìn)行系統(tǒng)分析，掰開(kāi)揉碎后找到責(zé)任主體能夠影響和控制的關(guān)鍵因素（潛在指標(biāo)）。

3）沒(méi)有融入經(jīng)營(yíng)思維的績(jī)效管理體系，就如一個(gè)沒(méi)有真正測(cè)量對(duì)象的卡尺?？?jī)效管理在執(zhí)行中往往是兩張皮，員工怎么做是一回事，績(jī)效考核怎么運(yùn)行又是另一回事。

管理大師德魯克曾說(shuō)：管理就是要讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績(jī)。筆者所倡導(dǎo)的績(jī)效管理，也是遵循其中的道理。