專業(yè)實(shí)效管理系統(tǒng)打造
讓企業(yè)自動(dòng)高效化運(yùn)營(yíng)
讓企業(yè)自動(dòng)高效化運(yùn)營(yíng)
合理的薪酬體系和績(jī)效管理能夠極大程度激發(fā)人力資源潛能，卓有成效地提高企業(yè)的實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力。讓我們來(lái)共同探討如何合理設(shè)計(jì)浮動(dòng)薪酬？
M公司的浮動(dòng)方案
M裝飾設(shè)計(jì)公司是一家處于高速發(fā)展的企業(yè)，其管理者確認(rèn)了中期的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重點(diǎn)是市場(chǎng)拓展和提高項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)能力，因此需要加強(qiáng)相關(guān)崗位的激勵(lì)刺激程度。綜合種種因素后，設(shè)計(jì)了如下浮動(dòng)薪酬計(jì)劃：
由于有比較合適的薪酬水平作為保障，這種強(qiáng)刺激的薪酬結(jié)構(gòu)的推行并沒(méi)有引起較大的阻力，而該方案的效果也是很明顯的。方案實(shí)行當(dāng)年的業(yè)績(jī)水平，在年初設(shè)定目標(biāo)基礎(chǔ)上提高了30%，大大超出了老板的預(yù)想。當(dāng)然，年終也頗有為數(shù)不少的員工因?yàn)闃I(yè)績(jī)沒(méi)能達(dá)成目標(biāo)而薪酬縮水較多，導(dǎo)致了一波不小的離職潮，這也是高浮動(dòng)型薪酬結(jié)構(gòu)策略經(jīng)常會(huì)面臨的問(wèn)題，好在只要目標(biāo)設(shè)定相對(duì)合理，這一問(wèn)題能控制在可控范圍內(nèi)，對(duì)于企業(yè)而言，這就是個(gè)能支撐企業(yè)戰(zhàn)略的好策略。
浮動(dòng)薪酬是一種相對(duì)固定薪酬來(lái)講具有風(fēng)險(xiǎn)性的報(bào)酬形式，它的獲得通常是非固定的和不可預(yù)知的，隨企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的好壞和職工個(gè)人勞動(dòng)成果的大小而變動(dòng)。
基本構(gòu)成：基本工資、工資幅度、業(yè)績(jī)工資
職工勞動(dòng)報(bào)酬的一部分或全部是浮動(dòng)的，而不是固定不變的；
工資浮動(dòng)的直接依據(jù)是職工本人的勞動(dòng)貢獻(xiàn)大??；
工資浮動(dòng)還取決于企業(yè)（車間或其他經(jīng)濟(jì)核算單位）的經(jīng)營(yíng)收益狀況，即經(jīng)濟(jì)效益如何。
按照固定和浮動(dòng)的比例，可以分為：高彈性薪酬結(jié)構(gòu)、高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)、調(diào)和性薪酬結(jié)構(gòu)。
固定部分比例低，浮動(dòng)部分比例高，員工工資與個(gè)人績(jī)效、企業(yè)業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)性高。一般固浮比例為：固定薪酬占比0~60%，浮動(dòng)薪酬占比40%~100%。
優(yōu)點(diǎn)：激勵(lì)性強(qiáng)，員工主動(dòng)性高。
缺點(diǎn)：員工收入波動(dòng)很大，缺乏安全感和保障。
固定部分比例高，浮動(dòng)部分比例低，員工工資與個(gè)人績(jī)效、企業(yè)業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)性低。一般固浮比例為：固定薪酬占比80%~100%，浮動(dòng)薪酬占比0~20%。
優(yōu)點(diǎn)：員工收入波動(dòng)小，安全感強(qiáng)，忠誠(chéng)度高。
缺點(diǎn)：激勵(lì)效果不明顯。
固定部分和浮動(dòng)部分的比例相當(dāng)。一般固浮比例為：固定薪酬占比60%~80%，浮動(dòng)薪酬占比20%~40%。
優(yōu)點(diǎn)：既能發(fā)揮激勵(lì)作用，又能保障員工安全感。
缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)制定困難，需要以科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)為前提。
基本工資設(shè)計(jì)的目標(biāo)是建立實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平和外部公平的崗位工資等級(jí)序列，也就是確定崗位工資的等級(jí)層次和每一級(jí)別基本薪酬。
基本工資設(shè)計(jì)的步驟是，首先要選擇崗位價(jià)值評(píng)價(jià)方法,確定組織中各種崗位的相對(duì)價(jià)值，建立崗位工資等級(jí);然后根據(jù)企業(yè)的支付能力,參照市場(chǎng)薪酬水平，確定每一級(jí)別的基本薪酬。
工資等級(jí)幅度是圍繞工資等級(jí)中點(diǎn)上下浮動(dòng)的工資范圍。設(shè)置工資幅度的原因在于：為各個(gè)等級(jí)上員工的基本工資提供提升空間。工資幅度反映同類崗位上不同員工的資歷、背景、專業(yè)技能、績(jī)效差異和其他差別，實(shí)際是為提升員工能力提供機(jī)會(huì)。
通常工資等級(jí)越多，各個(gè)等級(jí)的幅度就越?。环粗?，工資等級(jí)越少，則各個(gè)等級(jí)工資幅度就越大。此外，低等級(jí)工資的工資幅度設(shè)置較小，高等級(jí)工資的幅度設(shè)置較大。因?yàn)楦邔庸芾砣藛T晉升空間小，所以工資間幅度應(yīng)大一些；而普通員工晉升空間大，所以工資間幅度應(yīng)小一些。
>>>工資幅度參考值：
輔助崗位10%~20%；
管理人員、專業(yè)人員25%~40%；
高級(jí)管理人員和專業(yè)人員40%~60%。
以企業(yè)整體業(yè)績(jī)和個(gè)人績(jī)效為依據(jù)，按照比例計(jì)算業(yè)績(jī)工資。該部分工資的確定需要結(jié)合績(jī)效考核方法實(shí)施。
需要注意的是，大多數(shù)企業(yè)將浮動(dòng)薪酬應(yīng)用于銷售部門，并設(shè)置較高的浮動(dòng)比例，使得銷售人員的工資水平比職能部門的人高很多。這種薪酬背后會(huì)傳遞“職能部門對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)不重要”的信號(hào)，這勢(shì)必會(huì)影響職能部門的積極性。所以，針對(duì)不同的崗位需要制定差異化的業(yè)績(jī)薪酬比例。
從崗位業(yè)績(jī)變動(dòng)大?。ㄈ温氄吣芰?、能動(dòng)性等對(duì)崗位績(jī)效的影響程度）和對(duì)組織績(jī)效的影響程度（崗位績(jī)效對(duì)組織績(jī)效的影響程度）分析，不同崗位的浮動(dòng)薪酬類別如下圖。
規(guī)律總結(jié)：
01>較低層級(jí)員工固定比例高于較高級(jí)別員工
一般來(lái)說(shuō)，基層員工（專員、主管）浮動(dòng)薪酬的比例為10%～20%，不超過(guò)30%；中層員工（部門經(jīng)理）浮動(dòng)薪酬的比例為20%～30%，不超過(guò)40%；高層員工（總監(jiān)、副總經(jīng)理等）浮動(dòng)薪酬的比例為30%～50%，根據(jù)負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)確定。
02>越靠近價(jià)值鏈前端/客戶的崗位浮動(dòng)薪酬越高
這些崗位的業(yè)績(jī)靠員工個(gè)人的能力達(dá)成，同時(shí)也能夠明確地衡量與計(jì)算，所以浮動(dòng)的比例較高。隨著崗位越來(lái)越趨向后臺(tái)，更多為體系化工作，浮動(dòng)的比例相對(duì)較少。
崗位的業(yè)績(jī)可量化程度越高，則浮動(dòng)薪酬比例應(yīng)越高。如制造企業(yè)的一線工人，盡管其業(yè)績(jī)變動(dòng)性大、組織績(jī)效影響程度小，適合采用調(diào)和型結(jié)構(gòu)，但其業(yè)績(jī)的可量化性高，所以企業(yè)常常采用計(jì)件工資，其薪酬的絕大部分是浮動(dòng)的。如研發(fā)崗業(yè)績(jī)變動(dòng)性大，對(duì)組織績(jī)效影響程度也大，但因?yàn)闃I(yè)績(jī)可量化程度低，所以一般不會(huì)采用高浮動(dòng)型的薪酬結(jié)構(gòu)策略。
對(duì)于在創(chuàng)業(yè)期和高速發(fā)展期的企業(yè)或業(yè)務(wù)，浮動(dòng)薪酬比例應(yīng)更高，主要目的是鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)激情，提高激勵(lì)；而處于穩(wěn)定發(fā)展期的企業(yè)或業(yè)務(wù)，浮動(dòng)薪酬比例則會(huì)相應(yīng)降低。
浮動(dòng)薪酬計(jì)劃的設(shè)定不能“一刀切”，不同崗位應(yīng)設(shè)置科學(xué)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和浮動(dòng)比例。同時(shí)，該計(jì)劃要得到員工的理解與支持，幫助員工了解自身如何影響薪酬的變動(dòng)，以免員工僅接受工資上浮，在市場(chǎng)環(huán)境不佳時(shí)，對(duì)工資下浮產(chǎn)生不滿情緒。
薪酬的激勵(lì)作用體現(xiàn)在：用薪酬向員工傳遞了什么價(jià)值觀。任何一種薪酬體系都有兩面性，薪酬的高浮動(dòng)性雖然有利于促進(jìn)“快牛快跑”，調(diào)動(dòng)人們多勞多得的積極性，但也必然會(huì)導(dǎo)致固定薪酬比例的下降，從而使員工的心理安全系數(shù)下降，使薪酬的安全性能下降。因此，浮動(dòng)薪酬并不是越“浮動(dòng)”效果越好。
