眾所周知，華為的企業(yè)文化就是“奮斗者文化”，強調(diào)以“客戶”為中心。其實在華為的很多人，本身就是一個奮斗者。

在海外艱苦地區(qū)的員工，就是奮斗者的典型，雖說三年兩百萬已經(jīng)不是夢想，但這么多年來經(jīng)受了戰(zhàn)亂、疾病、貧苦環(huán)境的挑戰(zhàn)，踐行公司的奮斗者文化。

我們平時也會聽說有同事在海外遭遇暴亂襲擊，或者在政治動蕩的國家緊急撤離，也聽聞有人感染埃博拉病毒。

雖說海外艱苦地區(qū)條件落后，但只要客戶有需要，只要有利于公司業(yè)務的發(fā)展，華為人總是沖在最前面。

在國內(nèi)，研發(fā)的兄弟們花了很多年的時間去做好自己負責的那一小塊內(nèi)容，慢慢熬出頭；市場的兄弟們奮斗了十年，因為公司的政策還是要到處調(diào)動，不能和家里人在一起。類似的例子還有很多，我也見了很多，這些確實是滿足公司的“奮斗者文化”，也是公司強大的執(zhí)行力與戰(zhàn)斗力的來源。

那么如何做到艱苦奮斗呢？

我們說它不能僅僅是一個口號，它必須在三個層次來實現(xiàn)真正的落地。第一是核心價值觀，第二是人力資源的制度與流程，第三是各級干部和員工的行為。

當然，華為公司企業(yè)文化遠不止我所說的這么多，其思想本質(zhì)與文化內(nèi)核相當豐富，至少可以出一冊書籍，沒有深入研究與長久實踐是很難全面總結的。

流程改進要抓戰(zhàn)略攸關流程去改進，不要抓那些細枝末梢的流程去改進，很多企業(yè)現(xiàn)在說我們做了流程文本，要去改進流程，他們在改進什么呢？他們在改進報銷流程，改進派車流程，改進所謂的請款流程，改進審批流程。

從邏輯上來，我們最該改進的是跟組織的戰(zhàn)略攸關問題和組織的戰(zhàn)略關鍵指標相關的流程。其他那些流程不輕不重、圍圍的流程、外延的流程，雖然它對績效很有影響，但是它不是最緊迫的。

于是高層們認為他們做了場運動，成立了很多跨職能流程改進小組，那么這些流程改進小組成天忙活，忙活了半天，和企業(yè)的關鍵業(yè)績指標沒什么關系。說來說去就是所謂的文化變革呀，授權呀，它跟本身的績效成果沒關系，那這樣的流程改進是空的，是假的。

流程改進不能指望由外人完成，也就是說，當一個顧問去一個企業(yè)做咨詢，去幫助企業(yè)做流程改進，這個工作不能由外部顧問獨立完成，必須由內(nèi)部的員工在外部顧問的帶領下完成。

CEO們頻繁的被誘惑去雇一個專家去幫他們搞定流程問題，而這些專家卻只提供改進建議書，這種方法的缺陷倒不在于顧問的分析是否周密，也不在于他們的建議是否高明，而在于來自外部的變革建議無法獲得實施人員的充分承諾。

這句話我也經(jīng)常講，我在我的咨詢客戶里講什么？我要求你成立一個流程改進小組，我來指導你們小組去把你們的成果做出來。我說，我?guī)湍銈冏龀鰜淼牧鞒谈倪M東西，那是我?guī)湍銈兩暮⒆?，別人的孩子你是不想養(yǎng)的，我現(xiàn)在是一個催產(chǎn)士，讓你們自己把自己的孩子生出來，自己去養(yǎng)自己的孩子。這個“孩子”就是流程改進的流程項目。

一個完善的組織，最核心的流程是組織依靠員工、計劃和資源, 為客戶提供產(chǎn)品與服務，通過系統(tǒng)思維，層層分解，剖析企業(yè)要素與結構的運作，要如何達到期望的績效，并了解什么時候可能失敗，什么時候可以進行修復。這套方法就像一位醫(yī)生，通過系統(tǒng)化思想診斷病癥，避免頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的現(xiàn)象。