一、目標導向——績效與戰(zhàn)略

首先，要對績效考核對于公司的最高管理者我們要問一個問題，為什么需要績效考核。我想很少會有人回答是為了獎懲，大多數(shù)人會說是為了提高公司管理水平。這句話很籠統(tǒng)，基本屬于過程性答案，還有人會說是為了提升公司業(yè)績，這句話也比較模糊，這屬于表象性答案，公司存在目的有很多種，業(yè)績（我們姑且把利潤看成是業(yè)績的解釋）只是原因之一。如果我們把業(yè)績定義為公司的最終目標，那么我們把公司的階段性目標定義為戰(zhàn)略目標。那么公司的績效實際上是為我們的戰(zhàn)略目標服務的。將績效指向戰(zhàn)略目標是我們拋開所有過程性思維，要把握的績效方案設計的最終目的所在。公司應把每個崗位，每位員工的每一項績效考核指標與公司整體戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起。

二、系統(tǒng)化思維——績效系統(tǒng)與管理系統(tǒng)

管理實務與管理咨詢工作不同，管理咨詢工作可以把管理分成各種業(yè)務模塊那是因為管理咨詢顧問是從整體與全面的視角來為企業(yè)做整體或某一管理模塊的方案，由于視角的全面與整體性，他們懂得模塊與模塊之間的關聯(lián)關系，因此，前端模塊可以給后端模塊留下管理接口，以便后續(xù)管理方案的設計與實施。比如設計戰(zhàn)略時要考慮到內部的資源配置包括人、財務、物的靜態(tài)配置與流程、職責與績效的動態(tài)配置等。而在管理實務中，我們要將績效系統(tǒng)與企業(yè)管理系統(tǒng)做無縫連接。如果我們再把管理看成一個個割裂開來的管理模塊，那么我們會犯一個很嚴重的系統(tǒng)性錯誤，會給我們的整體工作帶來很大的麻煩。體系與執(zhí)行同樣要做到無縫連接，在績效管理實務中，人力資源部門一定不是主角與責任主體，績效管理的主角應是組織體系中的上下級層級體系，上級應在對下級的績效管理中作為主角與責任主體。

三、過程比結果更重要——過程績效與結果績效

有很多老板對他們的員工說，我不看過程，只看結果。而實際上管理者應把大部分時間用來關注過程。過程控制不好，我們就無法控制好結果。績效也是如此，只關注結果的績效是事后績效，只能評判結果，對績效的改進毫無幫助，就等于老師告訴了學生考試成績，確無法告訴他們提高成績的方式方法。過程考核就是要幫助學生提高成績找到合適的方式方法，比如績效考核指標制訂的商討，績效產(chǎn)生過程的監(jiān)督以及員工績效改進計劃的制定等等。比如在營銷管理中，除了年終銷售額的結果性考核外，我們還要關注銷售人員拜訪客戶的次數(shù)、占據(jù)貨架的面積，客戶聯(lián)系方式的級別等等，我們提高銷售額的可能性就越大，這既是銷售人員提高績效的方法，也應作為我們過程考核的重要指標。

四、靈活運用考核指標——績效單一性與多樣性

 一般來說，最直接最有效的激勵方式是薪酬，因此，人們很自然的將績效考核與薪酬直接聯(lián)系了在一起。一談到績效就想到扣工資，績效考核總是成為負激勵的代名詞。我們有沒有必要改變這種做法，以改變大家對績效考核的看法，讓大家將績效考核看成自我衡量的標尺？答案是肯定的，我們可以把績效考核拉長，以年為單位，用以作為工資晉升的標準，用以表揚長期績效出眾的同事。我們可以將績效與培訓結合起來，用以對能力欠缺的同事進行能力提升，我們還可以將績效考核指標拆開，用以表揚單項指標優(yōu)秀的同事，總之，不要總與薪酬簡簡單單的聯(lián)接在一起，這不僅會讓大多數(shù)人得績效考核就是為了扣工資，也會讓人覺得公司的管理手段是如此的單調。