寬帶薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴(kuò)展薪酬的彈性，以增強(qiáng)薪酬本身的激勵性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅(qū)動力，無法調(diào)動員工的主動性和積極性，工資是死的，人的活力和創(chuàng)造力就死了。所以，對于傳統(tǒng)薪酬模式的變革勢在必行。那么，企業(yè)要實(shí)施寬帶薪酬需要注意哪些關(guān)鍵問題？本文總結(jié)了以下十個問題，揭開寬帶薪酬的核心思維，同大家分享！

一、實(shí)施寬帶薪酬，員工會失去內(nèi)心渴求安全感嗎？

首先，任何薪酬模式的變革都不能忽視員工對安全感的訴求。如果大幅打破或完全消除員工的安全感，薪酬變革就會受到員工的強(qiáng)烈反對和抵觸，引發(fā)員工不滿和團(tuán)隊(duì)震蕩。用換人換血和流失率來推動變革，顯然是不理性的。

其次，要區(qū)分絕對安全感與相對安全感的關(guān)系。絕對安全感就是固定工資，助長了員工的安逸。相對安全感就是在相互認(rèn)可的前提下，在共識的點(diǎn)位上員工可以獲得不低于過去的薪酬水平。

最后，寬帶薪酬就是必須找到企業(yè)與員工共同認(rèn)可的支點(diǎn)，以這個支點(diǎn)為中軸線，高于該支點(diǎn)員工則能獲得更多激勵，低于該支點(diǎn)員工須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。這個支點(diǎn)，我們通常稱之為“平衡點(diǎn)”。通過找到這個點(diǎn)，可給予員工創(chuàng)造適當(dāng)?shù)南鄬Φ陌踩小?/span>

二、在寬帶薪酬之下，員工的收入會因?yàn)榭己硕鴾p少嗎？

任何以減少員工收入為導(dǎo)向的薪酬變革、績效考核，都不能獲得真正意義上的成功，更不可能持續(xù)！得民心者得天下。失去員工支持、違背人性需求的改革，靠什么成功？

因此，寬帶薪酬的核心目標(biāo)依然是平衡。一手幫助員工增加收入，一手支持企業(yè)改善績效。兩手要同步、力度要相當(dāng)。

員工收入增加了，并非伴隨著企業(yè)人力成本上升，而是促進(jìn)企業(yè)利潤隨之增長。讓員工收入與企業(yè)收益實(shí)現(xiàn)高度趨同，從根本上解決員工與老板的利益與思維的統(tǒng)一性。

三、寬帶薪酬強(qiáng)化了激勵性，但是會因此影響到公平性嗎？

寬帶薪酬擴(kuò)寬了員工收入的波動性，高價值高績效的人才由此可獲得高薪酬，相反則只能得到低薪酬。那么，強(qiáng)調(diào)激勵為先的寬帶薪酬會讓員工認(rèn)為公平缺失嗎？這要從兩個角度來看待：

1、激勵機(jī)制是否足夠開放？激勵體系必須面對所有人，人人都有平等創(chuàng)造價值的機(jī)會。

2、激勵機(jī)制的標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一？激勵機(jī)制要保持統(tǒng)一規(guī)范，還要避免經(jīng)常性的修改、調(diào)整。

四、如果有員工抗拒、抵制寬帶薪酬怎么辦？

員工由過去固定、窄幅薪酬過度過大彈性的寬帶薪酬，在心理上有一定的恐懼感是正常的。而且由于對未來的確定性存在擔(dān)憂，對企業(yè)老板的個人格局與誠信、推行寬帶薪酬的初心等心存質(zhì)疑或不信任，都會影響員工對薪酬變革的信心和信任。如何化解部分員工的擔(dān)心和恐懼：

1、用數(shù)據(jù)說話：充分展示歷史數(shù)據(jù)，用數(shù)據(jù)描述近兩三年的發(fā)展趨勢。

2、不強(qiáng)調(diào)壓力，而是以動力為核心：例如公司未來發(fā)展不明朗，或存在下行趨勢，企業(yè)應(yīng)主動下調(diào)平衡點(diǎn)。如果要上調(diào)平衡點(diǎn)，不是強(qiáng)迫員工認(rèn)可、接受，而是以數(shù)據(jù)和趨勢表達(dá)，并取得員工充分認(rèn)同。

3、不逼迫員工接受變革，而是引導(dǎo)和說服。當(dāng)然最好的引導(dǎo)，就是員工認(rèn)可未來獲得更多的加薪機(jī)會。

五、新員工對公司還不太了解，可以馬上就套用寬帶薪酬嗎？

通常新入職員工對公司既不了解，也缺乏基本的信任。除非基層業(yè)務(wù)型崗位外，管理層崗位在試用期間很難接受彈性較大的寬帶薪酬?？梢詤⒖家韵伦龇ǎ?/span>

1、善用試用期薪酬與轉(zhuǎn)正薪酬有20%以上的差額。例如，某部門經(jīng)理試用期薪酬10000元，轉(zhuǎn)正后為12000元。在試用期的考核重點(diǎn)為工作計(jì)劃達(dá)成、基本目標(biāo)、公司轉(zhuǎn)正綜合考核等，期間薪酬的激勵性比較小。在轉(zhuǎn)正面談時，明確從轉(zhuǎn)正之日起要實(shí)施寬帶薪酬，對應(yīng)的績效工資約占總薪酬的60%-80%，并共同確認(rèn)指標(biāo)與激勵機(jī)制。對方認(rèn)可即可轉(zhuǎn)正，若不認(rèn)可，繼續(xù)溝通、修改或取消轉(zhuǎn)正。

2、明確月度薪酬采用勻工資的辦法，勻期為6-12個月，每月薪酬的上下幅度在10000元-14000元 之間。

3、采用12個月保底制，在入職后的12個月內(nèi)明確員工的年度收入不低于120000元（不含請假扣款等）。

六、哪些崗位更適合做寬帶薪酬？

寬帶薪酬比較適合于管理層崗位（帶團(tuán)隊(duì)），以目標(biāo)為導(dǎo)向、以指標(biāo)為核算基礎(chǔ)。對于非管理層崗位，采用量化薪酬模式，以標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向、以項(xiàng)目和職責(zé)為核算基礎(chǔ)。

七、沒有強(qiáng)大的數(shù)據(jù)支持，寬帶薪酬能有效落地實(shí)施嗎？

企業(yè)經(jīng)營管理數(shù)據(jù)是一步步建立和完善起來的。沒有哪家企業(yè)一開始就有完善的數(shù)據(jù)管理，但是，如果沒有預(yù)算思維、沒有績效管理的要求，企業(yè)的數(shù)據(jù)就會永遠(yuǎn)停留在原始、粗糙的階段，這將制約和影響企業(yè)的精細(xì)化管理、經(jīng)營改善。

如果一家企業(yè)擁有基本的數(shù)據(jù)，其實(shí)就可以搭建績效管理。這些基本數(shù)據(jù)包括：營業(yè)額、成本、費(fèi)用、毛利、利潤。以這些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為核心，逐步向經(jīng)營和管理數(shù)據(jù)擴(kuò)展，如損耗率、退貨率、及時交貨率、轉(zhuǎn)化率、客戶投訴與滿意、員工滿意度、員工流失等。

與寬帶薪酬緊密融合的績效管理，不可能一步到位，也是步步為營、循序漸進(jìn)的。通過機(jī)制的構(gòu)建、數(shù)據(jù)的完善和豐富，一步步地深入到經(jīng)營的細(xì)節(jié)、重要過程及關(guān)鍵成果。

八、在推行寬帶薪酬之后，員工怎么加工資？

寬帶薪酬有三個不謀求的思維定式：

1、不謀求通過固定加薪來增加員工的工資，因?yàn)檫@樣只可能固定增加企業(yè)經(jīng)營成本，卻不增加價值。

2、不謀求通過實(shí)施中長期激勵而弱化短期激勵，因?yàn)槎唐诩罹哂懈鼜?qiáng)和更及時的驅(qū)動力，這是中長期激勵無法取代的。

3、不謀求企業(yè)單方為員工加薪而是強(qiáng)調(diào)員工為自己加薪，因?yàn)槠髽I(yè)為員工加多少工資，員工也未必會滿意，只有企業(yè)做好機(jī)制、搭好平臺，讓員工為自己干，充分調(diào)動自己的創(chuàng)造力、能動性，這樣才能不斷地增加收入。即使員工拿不到理想的高工資，也不會抱怨企業(yè)，而是更多的反省自己，調(diào)整自己的狀態(tài)和行動。

九、寬帶薪酬會增加企業(yè)的人力成本嗎？對企業(yè)有什么好處？

寬帶薪酬強(qiáng)調(diào)的是價格與價值的匹配，員工能拿高薪是因?yàn)閯?chuàng)造了更高的價值和成果。一個拿著不算高的薪酬的員工，可能是最貴的，因?yàn)樗呢暙I(xiàn)很低、價值不高。一個拿著高工資的員工，很可能是最便宜的，因?yàn)樗転槠髽I(yè)帶來更高的經(jīng)營價值和關(guān)鍵成果。

因此，寬帶薪酬的背后是強(qiáng)大的價值驅(qū)動和分配機(jī)制，這些激勵機(jī)制必須實(shí)現(xiàn)薪酬和績效的融合，實(shí)現(xiàn)按價值和貢獻(xiàn)的分配模式。

對于企業(yè)而言，經(jīng)營人才就是經(jīng)營利潤、經(jīng)營核心競爭力，但人才既是資本又可能是成本，經(jīng)營人才的目標(biāo)就是為了實(shí)現(xiàn)人才的增值，因?yàn)槿瞬旁鲋盗瞬拍軒悠渌Y源的資值，才能實(shí)現(xiàn)人才的資本化。通過最大程度地挖掘人才的價值和潛能，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。

十、當(dāng)前實(shí)現(xiàn)寬帶薪酬有哪些模式？哪個是最好的模式？

當(dāng)前寬帶薪酬的常用模式通常有三種類型，一是增量獎勵法，二是定量減扣法，三是存量增值法。

1、增量獎勵法：常用模式OKR?；竟べY+業(yè)績獎勵或紅利分享或團(tuán)隊(duì)激勵再分配。這種模式比較常用。主要是通過正激勵帶動員工的創(chuàng)造力，力度不大，分配的可確定性低，非常強(qiáng)調(diào)分配的規(guī)則和公平性。

2、定量減扣法：常用模式KPI。員工的工資是基本固定的，通過KPI和BSC\MBO訂立較高的目標(biāo)，如員工不能達(dá)到既定的目標(biāo)，減薪的概率比較大。這是一種壓力式的管理，主要做減法。其缺點(diǎn)是員工對目標(biāo)的認(rèn)可度低、對減薪等負(fù)激勵機(jī)制比較反感和抵觸，實(shí)現(xiàn)效果一般不太理想。

3、存量增值法：常用模式KSF。從員工原有的薪酬拿出較大的一部分與員工的績效進(jìn)行全面的融合，通過平衡點(diǎn)思維使員工與老板形成利益共同體。強(qiáng)化利益的驅(qū)動，增大激勵的力度。同時，又非常關(guān)注兩者利益的平衡與共贏。

對于中小企業(yè)而言，KSF薪酬全績效模式是解決薪酬變革、績效管理最好的工具。因?yàn)樗哂幸韵氯齻€特點(diǎn)：

• 1、對于正在做KPI的企業(yè)，KSF比KPI更注重老板與員工的利益平衡，容易被員工接納，發(fā)揮快效的價值。

• 2、對于還沒有做績效管理的企業(yè)，KSF既是一份加薪計(jì)劃，同時又是快速改善企業(yè)績效的系統(tǒng)方案。

• 3、對于還在用固定薪酬模式的企業(yè)，KSF打破傳統(tǒng)薪酬的剛性痼疾，構(gòu)建激勵性、增長性、全融合的薪酬績效。

同時，KSF也具備實(shí)操工具中無以倫比的特定價值：

• 1、讓員工為自己而做

• 2、員工與企業(yè)利益趨同、思維統(tǒng)一