中層管理者，到底該管理什么？

作為企業(yè)管理的中間層，中層管理人員既要組織、協(xié)調(diào)所屬部門人員的日常工作，又要對上級領(lǐng)導負責。在傳統(tǒng)民營企業(yè)中的中層管理者普遍存在以下四方面問題：

一、角色轉(zhuǎn)換速度慢，管理能力差

中層管理人員從基層員工走向管理崗位，不但管理經(jīng)驗欠缺，管理技能更是一知半解，從被管理者到管理者，自身對于崗位角色需要一定時間來轉(zhuǎn)換。如何能盡快進入角色，與時俱進呢？首先要使他們從潛意識中做出改變，從“我”自己做到“我們”一起做。其次，一定要多向其他管理者請教，觀察他們的管理方式，再根據(jù)自己本身的特點出發(fā)，最終形成自己的特色和管理風格。其中，心理上崗位角色的轉(zhuǎn)變在先，管理技能的提升在后。管理能力提升并非一朝一夕之功，需要管理者不斷的學習、總結(jié)、幾率、提煉、改進方能練就。

二、危機意識淡薄，學習力不夠

中層管理崗位是一個人走向管理層的第一步，是自己職業(yè)生涯的第一步。走得好，能牢牢地樹立自身的自信心，后期通過自身不斷的努力和學習，走向更高的管理崗位。而這一步如果走不好，有些人就會自我否定，對自身的能力產(chǎn)生懷疑，從此與管理崗位無緣。所以這個階段是一個人職業(yè)生涯中的危險期。因此企業(yè)領(lǐng)導人對中層管理者的關(guān)注和鼓勵必不可少，要給他們試錯的機會，通過關(guān)注、鼓勵和幫扶，讓他們的腳步越來越踏實。同時要時刻加強他們的危機意識，讓他們意識到中層管理崗位如逆水行舟，不進則退。只有加強學習力，持續(xù)不斷地學習才能更進一步。

三、業(yè)務能力強，交際能力差

企業(yè)中層是由基層員工提拔起來的，他們大多因為業(yè)績過人而脫穎而出。因此，他們業(yè)務能力都很強。提升到中層崗位之后，工作的主要方向發(fā)生了變化，由原先基層崗位的親力親為，變成了帶領(lǐng)基層團隊做戰(zhàn)及與上級與平行部門溝通。這樣崗位對能力的需求發(fā)生了變化，這就要求中層管理人員能夠清醒的認識到這一點，盡快地調(diào)整，把自己的業(yè)務能力轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇Ш凸芾砟芰?，同時加強溝通交際能力。這是迫切需要解決的問題。

四、缺少主人翁意識，總覺得是為別人做事

中層管理者與企業(yè)最高領(lǐng)導有一定的距離，平時工作中接觸溝通的機會不多，所以總會產(chǎn)生一些失落感。覺得自己不過是企業(yè)中管理一些小事的小角色，所以缺少主人翁意識，總覺得自己的工作是在為別人干。這種想法十分可怕。

中層管理者，到底該管理什么？

從大的方面，管理的內(nèi)容分為人和事。而事，又在人為，所以管理歸根結(jié)底就是管理人。中層管理者，對上級是執(zhí)行角色，沒有什么管理職能，無需探討；對下屬是領(lǐng)導角色，帶領(lǐng)團隊，需要管理，實施目標，需要管理。作為中層管理者要做好管理，需要把握兩個方面要素：

第一、管理自己

中層管理，先管理自己，再管理下屬。管理自己，有幾個方面需要著重注意。

1、自我崗位職責的分析

首先應該分析自己的崗位職責、公司對自己的職位期望和定位、職位的發(fā)展空間及享有資源，理清楚了才能有的放矢。

梳理清楚每一項具體任務目標和資源，才能切實地將任務分解，細化，制定出具備可實施操作的工作計劃，否則方向性思路不清楚，顧此失彼，遺漏重點。

2、自我能力優(yōu)劣勢分析

認清楚自己，是為了更好的管理自己。經(jīng)常性分析總結(jié)自己的優(yōu)勢、擅長領(lǐng)域，才能摸索總結(jié)出適合自己的管理方式和行為方式。

每個人的特點不同，做事方式不同，形成的管理方式也不同。

同為中層管理者，有的人喜歡聽，有的人喜歡說。喜歡聽的，管理下屬時多采用書面匯報，以免自己沒想清楚給下屬帶來不必要的誤判；喜歡說的，管理下屬時多采用口頭匯報。及時反饋和表述自己的思路與想法。每個人性格和喜好不同，管理方式也不盡相同，應根據(jù)自身情況，選擇適合自己的管理方式。

3、自我時間管理分析

對于每個管理者而言，時間都是有限的，除了例行工作之外，每天臨時性的工作也會接踵而來（公司會議、客戶拜訪、媒體約見、臨時事務等），要是沒有時間管理和規(guī)劃，很容易疲于應付，顧此失彼，讓自己一頭漿糊而且疲憊不堪。

這個時候，建議你的方法是用工作計劃表和工作分類法相結(jié)合，有了新的臨時工作內(nèi)容，添加到自己的工作計劃表中，按照工作分類法的不同等級，去優(yōu)化處理。晚上休息前只要當天的工作計劃中，該處理的事務都處理完成，下一步工作計劃的微調(diào)也都添加到工作計劃表中，就可以安然入睡了。天天如此，讓每個在進程中的工作，都按照慣有的節(jié)奏前進，不會因為臨時事務而受到影響，處理起來，你就會游刃有余。

第二、管理下屬

下屬支撐自己業(yè)績的關(guān)鍵因素，管理上需要多費心，多重視，否則部門業(yè)績不好自己會連帶受損。管理下屬，有幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)需要把握。

1、職位職責管理

做好職位職責書，讓每個人清楚知道自己的工作職責，避免關(guān)鍵時候出現(xiàn)問題互相扯皮，把一些偷懶的想法消滅在萌芽狀態(tài)。同時，下屬清楚的了解了自己工作范圍后，受益于其他同事幫助，容易有顆感恩的心，利于內(nèi)部團結(jié)。

清晰的職位職責，不但可以指導下屬日常工作，也是管理者考核下屬的重要依據(jù)。讓每個下屬清楚知道自己的工作職責，并據(jù)此制定出自己的工作計劃書，你做適當微調(diào)和修正，讓下屬按照計劃書去執(zhí)行并考核。

這一點做不好的話，執(zhí)行時會出現(xiàn)的職位職責書形同虛設(shè)問題，其中原因有兩個：

一個是職位職責書內(nèi)容不明確。制定時千萬不是抄襲其他企業(yè)相應崗位的內(nèi)容來應付，一定要根據(jù)自己企業(yè)對這一崗位的要求和期望來制定，內(nèi)容上力求做到言簡意賅無廢話，具體明細無套話，切忌洋洋灑灑一大篇，這樣下屬也容易領(lǐng)會和執(zhí)行。

二是管理者并不是按職位職責書來考核員工，而是經(jīng)常以自己判斷員工是否“忙”來確定獎勵。

處理這個問題，作為管理者應該注意自己問題。

首先，對每個員工的工作內(nèi)容做到心知肚明，清楚了解員工手頭上有哪些事情在做，哪些事情可以緩沖地做，才便于管理。

其次，對每個員工的工作能力做到了如指掌。

再次，考核必須有依有據(jù)，以職位職責書為主導，臨時安排的事情，不能作為日?？己说膬?nèi)容，而是作為另外加分的內(nèi)容，也就是作為獎勵的依據(jù)，獎勵員工不是獎勵工作職責范圍內(nèi)的事情，而是獎勵完成工作職責之外的事情。

最后，職位職責一定要分核心職責和一般職責。對于每一個崗位核心職責不宜超過三個，且每個核心職責一定可以量化。

2、員工的績效管理

大目標只有分解成可實施的小目標，才能逐一落實。將一年的部門目標分解到十二個月，旺季和前半年盡量多分配。然后再細分為每個人每個月、每個周的任務指標。

對于下屬，采用月績效考核，周匯總考核，日匯報考核。

可以采用早晚會碰頭會制度，早上利用10-20分鐘，每個人闡述今天的工作計劃，昨天的工作完成情況，理由分析和需要資源和其他部門同事配合需求。讓每個人清楚了解到同事們都在做什么，相比而言自己的工作是否出色？是否飽滿？是否主動？…

這樣作為管理者也能清楚的了解到下屬每天在做什么？每個人的工作狀態(tài)和部門整體狀態(tài)，行為目標將支撐結(jié)果目標，只有把握好每一天，才能確保每個月乃至每一年。

3、團隊建設(shè)管理

團隊建設(shè)需要注意的問題很多，比如下屬的培訓，激勵溝通，職業(yè)生涯的規(guī)劃等等，每個人都有自己的一套方法，可能都很適合。因為不同性質(zhì)的團隊，管理方法也不盡相同。但是，團隊建設(shè)很關(guān)鍵一點，就是價值認同，利益認同，需要每個管理者多加注意。

每個人的發(fā)展是以自我為中心，以利益訴求為半徑的一個圓，而企業(yè)的發(fā)展同樣也是一個圓。雙方都在不斷提升利益訴求半徑的時候，這兩個圓，可能是相切一瞬間，也可能是相交一段時間。作為打工者，很難讓兩者做到同心圓。所以做好團隊建設(shè)目標，就是要在一定時期內(nèi)，員工與公司的價值認同和利益認同相一致，讓兩個圓相交的時間更長一些。

同時，企業(yè)只有價值相同的人在一起，才能形成有凝聚力的商業(yè)組織，而只有在組織內(nèi)實現(xiàn)利益（現(xiàn)金利益和增值利益）分配的認同，才可能把聚在一起的人留在一起，讓組織能繼續(xù)存在。