人才梯隊，在業(yè)內(nèi)有不同的說法，有的叫繼任計劃、接任計劃，有的叫戰(zhàn)略人才預備，后備人才培養(yǎng)，更通俗一點的，也可以叫人才備胎計劃。

一、人才梯隊計劃，在組織有幾個不同的發(fā)展階段：

(1)人才梯隊計劃1.0

這是面向決策層的人才梯隊的建設，公司創(chuàng)始人、合伙人和決策層大多是有危機意識的，他們擔心自己那一天能力跟不上了，或者失去了某種能力，組織可能會發(fā)生什么。

這也就能解釋為什么很多互聯(lián)網(wǎng)公司高管，年紀輕輕就計劃著退休，因為所在的行業(yè)和公司發(fā)展速度太快，不是所有人的能力都能保持線性增長的。

因此，他們一開始最關心的就是決策層、最高管理層的人才后備梯隊，像華為的“輪值CEO制”、阿里“班委制”都是要解決這個問題。

(2)人才梯隊計劃2.0

這是面向中高層管理者的人才梯隊建設，涉及到公司各種VP(副總裁)、事業(yè)部總經(jīng)理，部門總監(jiān)，這是主流的人才梯隊計劃。

這個階段的人才梯隊計劃，側重應急和應對危機的，以解決不同部門和關鍵崗位的人才斷檔或接替問題。

2.0計劃的難度在于，有的關鍵崗位不斷的換人，有的關鍵崗位從來沒有換過人，這都會造成這個崗位的能力建模、人才潛力開發(fā)帶來麻煩。

(3)人才梯隊計劃3.0

到了3.0，人才梯隊計劃是面向未來的，覆蓋面不僅僅是管理者，囊括技術崗位、產(chǎn)品崗位、職能崗位等，“人才”的定義會更廣泛，公司還會設立專門的人才管理相關部門來負責人才梯隊建設。

像小米成立“組織部”，美團成立“中高管發(fā)展部”，他們的業(yè)務增速明顯快過人才儲備和人才能力提升速度，要有人去解決這個問題。

這個階段的人才梯隊建設，更專注于內(nèi)部人才庫的建設，會全面應用勝任力模型、績效評估、個人發(fā)展計劃等更豐富的工具，幫助組織內(nèi)部的人面向未來開發(fā)他們的潛力。

(4)人才梯隊計劃4.0

4.0的人才梯隊建設，開始關注外部人才庫的建設，目光更為長遠，這些人才基本都是屬于組織外部，包括大學教授、行業(yè)顧問、上下游供應商專家等，他們往往被定義為“生態(tài)人才”。

比如阿里巴巴的湖畔大學和騰訊的青藤大學孵化的創(chuàng)新人才，華為跟全球一流大學合辦的研究所，資助的頂尖科學家。

這些外部人才跟組織屬于一種“弱連接”，他們有強大的市場影響力和行業(yè)號召力，會在關鍵時候給企業(yè)帶來“驚喜”

二、人才梯隊建設通常要留意的三個問題

1、時間周期——多長時間做?

人才梯隊建設，是一個持續(xù)性的工作，還是一個周期性的項目工作?需要什么時機，需要間隔多長時間做一次?

大部分的情況，都是按季度或每年定期去做，就像熱門的“人才盤點”項目一樣，周而復始，只不過，人才梯隊建設的內(nèi)容更豐富，包括績效評估、潛力評估、個人發(fā)展計劃(IDP)等系列工作。

如果把人才梯隊當成一個持續(xù)性的日常工作，需要持續(xù)的決策、持續(xù)的信息收集和持續(xù)的跟進，如果沒有專門的“人才發(fā)展部”或“干部部”，工作量還是比較驚人的。

所以，很多公司“人才梯隊建設”一開始都是從周期性開始，逐步過渡為持續(xù)性的工作。

2、計劃覆蓋面——涉及到哪些人?

人才梯隊會涉及到組織中的那些人那些類型的人?或者說，這個人才梯隊計劃，是一個專門的計劃，還是一個通用的計劃，這會影響人才梯隊建設的進度。

如果是一個專門的人才梯隊計劃，這樣的計劃往往是應對當下某種危機，比如某些部門某些領域的人才嚴重流失或過度更替，所以，這份計劃是針對特定的崗位序列、工作類別的定制型計劃。

如果是一個通用的人才梯隊計劃，旨在為大部分的人才在所有工作類別、工作級別晉升做好準備，會更側重的個人發(fā)展的出發(fā)點，時間周期可能會比較長。

3、透明度——要不要公開?

人才梯隊計劃方案，要不要跟給員工們大張旗鼓的公布?這個問題考驗組織文化，要看組織文化是封閉型的，還是開放型的。

如果傳統(tǒng)的封閉型的組織文化，組織會認為人才梯隊計劃就像薪酬激勵計劃一樣，視為最高機密。最高決策層是人才梯隊的設計者和所有者，他們不允許就其跟員工去溝通，人才梯隊計劃涉及的當事人，也僅限于知情，個人發(fā)展目標不影響決策者的決定。

人才梯隊計劃保密也不是沒有道理，一是擔心這些信息被競爭對手掌握，人才梯隊背后是戰(zhàn)略意圖的體現(xiàn)，二是擔心那些知道自己在人才梯隊的員工，可能會產(chǎn)生不切實際的期望，決策者避免陷入“被動和要挾”。

如果組織文化是堅持開放和透明的，人才梯隊計劃公開也無妨，就像很多互聯(lián)網(wǎng)公司，習慣了大大方方的宣布“組織架構與人事調(diào)整”，一方面，跟外界表達自信，反正供應商和友商也學不來;二是給內(nèi)部員工一個信號，要想成為“人上人”，需要在能力、潛力、業(yè)績方面如何去突破。

無論是采取公開策略還是保密策略，需要管理者根據(jù)組織文化去斟酌。

三、人才梯隊的技術工作

接下來談一談，屬于人才梯隊建設比較“技術化(比較枯燥)”的工作，要基于不同的策略，比如應急策略——面向問題，跟隨策略——面向競爭。

我們以“面向問題的人才梯隊建設”為例，重點談四項技術工作：確定關鍵崗位、確定工作要求，人才評估、人才庫設計。

1、確定關鍵崗位  

確定關鍵崗位是人才梯隊建設一項非?；A性的工作，因為它們代表著影響組織成功的戰(zhàn)略關鍵杠桿點，如果當這個崗位出現(xiàn)空缺或工作未完成時，無論出于何種原因，組織將無法滿足或超過客戶期望，無法成功應對競爭。

確定關鍵崗位，通常有以下做法：

第一種：崗位空置分析

準備一份當前的組織結構圖，最好是每個職能部門出現(xiàn)領導的名字，如果組織還不太大，可以列出里面的人數(shù)。

接著提出以下問題：

(1)“這個職能部門對組織有什么獨特貢獻?”

(2) “如果這個領導不在崗(空置)，這個職能部門還能有效運作嗎?”

第一個問題的答案，是想說明了為什么職能部門是重要的，以及它是如何實現(xiàn)預期結果的。主要是搞清楚這個職能部門輸入什么、具體做了什么，又輸出來什么。

第二個問題的答案，提供了關鍵崗位的線索。如果領導必須在崗，接下來的問題就是：

為什么這個領導如此有價值?是基于專業(yè)知識和經(jīng)驗，還是基于工作職責本身?(價值澄清)

這個領導崗位發(fā)揮什么作用，對于其他人的運作特別重要嗎?(重要性分析)

這個職能部門員工，是否可以在沒有領導的情況下，依然取得成功?(替代性分析)

逐層多角度去分析職能部門和崗位之間的價值創(chuàng)造，關鍵崗位很容投射在組織結構圖上。

第二種：歷史證據(jù)分析

從歷史去找答案，組織過去是否經(jīng)歷過某些關鍵崗位人員意外離職而引發(fā)的危機，造成組織內(nèi)外的動蕩?

可以掃描過往的人事離職記錄，獲取過去幾年重要崗位的人員姓名，然后聯(lián)系他們在組織中的前任和現(xiàn)任做回顧性溝通，去分析這些崗位。

分析維度：這些崗位很難填補嗎?這些人是否擁有獨特、難以替代的知識和技能?這些損失到底是什么造成的?如果同一崗位再次出現(xiàn)空缺，還會引起軒然大波嗎?把這些問題的答案匯編成關鍵崗位的證據(jù)。

第三種：高管面對面訪談

這種方法比較容易操作，大多數(shù)高級管理人員對自己的職責范圍有敏銳的理解。

比如提出這樣的問題：“在你的職責范圍內(nèi)，哪個崗位突然出現(xiàn)空缺，你所在的組織在取得成果方面會面臨重大問題?”

要求他列出要列出的崗位名稱，而不是在職人員的姓名。

然后繼續(xù)問，“為什么這些崗位如此重要?”你也不要提供答案，相反，讓高管們提供自己的理由，這種訪談策略可能會帶來高質量的信息。

2、確定關鍵崗位的工作要求  

一旦確定了關鍵崗位，要去關注確定這些崗位的工作要求，提供兩種方法：

第一種：進行工作和任務分析

工作分析，就要去搞清楚關鍵崗位的活動、責任或基本功能。確定必須做些什么來執(zhí)行每項活動或履行每項責任和基本職能。任務分析是工作分析之外的一個步驟，工作分析的結果稱為工作描述，任務分析的結果稱為任務清單。

當然，具體去做工作分析，可能會涉及到“崗位、職位、序列、等級”等專業(yè)領域的細分，所以，人力資源工作的底層邏輯，都是由數(shù)不清的“技術”內(nèi)容支撐。

第二種：識別能力并開發(fā)能力模型

能力評估是工作和任務分析之外，作為澄清關鍵崗位要求的一種有效方法。

通常來說，能力評估，側重分析這個崗位上面的人才潛在特征，包括動機、特質、技能、自我形象、社會角色等特征，這些特征會影響他們在工作中取得卓越的績效。

構建能力模型的時候，需要你能夠搞清楚“知識、經(jīng)驗、技能、勝任力、領導力”等核心概念，大多數(shù)標桿公司的人才梯隊計劃都是以能力模型為基礎的。

3、進行現(xiàn)有人才的評估  

最常見的，也是最有效的是這兩種方法：

第一種：360度評估

360度評估是收集大量數(shù)據(jù)的有用方法，，圍繞“人才”，從他的上級、下級、同級或同事，甚至包括客戶、供應商、家庭成員去尋求反饋。

請注意，人才在當前崗位上的成功表現(xiàn)，并不能保證他在更高級別的崗位上取得成功，原因很簡單，要求因級別而異。

360度評估的好處，整合了來自周圍許多人對個人當前表現(xiàn)或未來潛力的反饋，光是反饋就足以推動變革和個人發(fā)展，這個方法的缺點是比較耗費精力，時間周期可能會比較長。

第二種：績效評估

盡管經(jīng)常被人吐槽，績效評估仍然是組織生活必不可少的項目。畢竟，基于工作績效標準的書面評估要優(yōu)于非正式的、高度主觀的評估。

為了提高有效性，績效評估應該盡可能地以人才所做的工作內(nèi)容為基礎，而不是單純的看工作結果，常見的做法是從職位描述開始，然后，根據(jù)每項活動完成對人才進行評估。

通過這種方式，組織可以對人才在工作的各個方面的表現(xiàn)進行精確而詳細的記錄，人才也將收到關于他們工作表現(xiàn)的具體反饋。

這個評估方法同樣有一個缺陷是，從職位描述開始做，需要傾注大量的精力。比如，當一個人個人績效表現(xiàn)不佳，他們的直接上級必須花時間解釋哪些地方需要改進，如何改進。

為了節(jié)省時間，有些組織可能試圖開發(fā)簡單、易于填寫的傻瓜式的績效評估表，不過，當評估越容易做，反而，給予人才反饋越容易跑偏。

4、進行人才庫設計   

有了前面的確定關鍵崗位、確定崗位工作要求，人才的評估作為基礎，就可以到進行人才庫設計了，

人才庫設計，可能有人會稱為“人才地圖”繪制。

人才庫的核心理念，盡可能多地建立多序列、多層次的后備梯隊，而不是像傳統(tǒng)的人才更替計劃、接班人計劃，這些計劃通常只為關鍵崗位確定一個或幾個后備人才。

為了建立人才庫，組織應該擁有按部門、職位序列、層級等維度進一步細分的能力模型。

人才庫要為關鍵人才做好兩個方向的晉升。

縱向晉升意味著個人在職位序列得以持續(xù)的攀升，這個空間是非常有限的。橫向晉升通常意味著個人能力的提高，從而使他或她擁有更廣泛的知識、技能，以符合組織的方向或個人的職業(yè)規(guī)劃。

長青智業(yè)管理咨詢項目組祝您工作愉快！